viernes, diciembre 21, 2018

miércoles, diciembre 12, 2018

Sobre inicios y temores empresariales

Esta semana he acudido a un acto organizado por BEAZ. Han presentado su oferta 2019 para el acompañamiento y apoyo de nuevos proyectos empresariales. He acudido por estar ahora colaborando en uno de ellos, desarrollado por Anbiotek, y centrado en los análisis biomoleculares para alimentación, medio ambiente, ganadería y/o agricultura.

Nestor Guerra nos ha contado su experiencia en esto del acompañamiento empresarial. Me he quedado con dos frases: “el principio no siempre es el principio” y “tener miedo no suele ser prudente”. Repasando la mía, me siento identificado con la primera afirmación y en duda con la segunda; los planes iníciales no lo son realmente porque llevamos ya mucho bagaje y nos esperan muchas nuevas realidades que nos harán cambiar lo pensado. Eso si, hacer planes es una buena tarea para hacernos conscientes de donde estamos.

Lo del miedo no lo tengo tan claro; he visto proyectos empresariales que han salido adelante a pesar de los malos augurios y otros que han fracasado por exceso de confianza. Dos caras de la misma moneda: la confianza realista, necesaria para salir adelante.

En la sesión se habló también de que los promotores/as saben mucho de sus productos y servicios pero menos de gestión empresarial. Es la tarea principal de BEAZ: formar, acompañar, acelerar, apoyar para que los proyectos salgan adelante. Entre 2013 y 2017 se han creado 223 nuevos proyectos empresariales de los que hoy 199 siguen en activo.

A modo de resumen subjetivo, concretaría que hay que ser osados y al tiempo no perder la referencia de los clientes que, como también comentó Nestor, son los que al final nos dan el premio importante de sus pedidos. Hablar con ellos, conversar cara a cara. No escudarnos en el “marketing digital”, muy necesario pero no suficiente si queremos realizar una buena gestión.

miércoles, julio 04, 2018

Reflexiones en torno a la gestión de clientes

Llevo tres años intentando que mi banco resuelva un pequeño inconveniente: nos requieren tres firmas para sacar dinero, cuando con dos sería suficiente. Mis gestores del banco, siempre con una sonrisa, me dicen que el departamento de informática no puede. Con este previo me llega una llamada, una voz femenina, grabada, que me solicita unas puntuaciones sobre mi banco. Unos días antes, en una de las sucursales, encontré un letrero “dame un 10” y una amiga que trabaja allí me había comentado que a sus jefes no les vale un “8”; el “10” es su único objetivo.

La “anécdota” me sirve como base para la reflexión sobre el modo como gestionamos las relaciones con los clientes, la información que de ellos obtenemos y el modo como utilizamos esta información para mejorar nuestra actividad. Planteo la reflexión en formato preguntas:
  • Al contestar, ¿a quién doy la nota, a la persona que me atiende, al departamento de informática o al banco en su conjunto?
  • Pensando en los gestores que van a analizar los resultados de la encuesta, ¿les sirve esta información para detectar y entender cuando algo va mal? ¿qué ha llevado a alguien a poner una determinada nota? ¿es posible tomar decisiones basadas, de modo principal, en estas puntuaciones?
  • Suponiendo que todas las puntuaciones fueran positivas, todo notas “10”, ¿es posible detectar nuevas acciones de mejora a partir de estas puntuaciones?

Mi sensación es que disponemos de otros medios más eficaces para realizar una buena gestión de los clientes, basados en una escucha eficaz de sus opiniones y demandas. Otros medios que, en muchas ocasiones, hemos olvidado o relegado por motivos diversos.

Escucha eficaz, que solo lo es, si se cumplen algunos requisitos necesarios, entre los que me atrevo a sugerir los siguientes:
  • Escucha como objetivo en sí, no como pretexto para ofrecer o para argumentar.
  • Escucha en conversaciones en un contexto de tranquilidad, preferentemente cara a cara.
  • Escucha por las personas que tienen que tomar decisiones, no por personas delegadas ni menos por un sistema de grabación de voz.
  • Escucha compartida, contrastando las diferentes interpretaciones de lo escuchado.
  • Escucha para la acción, para tomar decisiones eficaces que mejoren la percepción de los clientes.

Tal vez pensemos que esto ya lo hacemos en nuestras organizaciones, de modo natural. Al fin y al cabo hablar (y por tanto escuchar) es probablemente la actividad a la que dediquemos más tiempo, aunque, tal vez, de un modo algo desordenado.

Proponer proyectos para generar conversaciones, más allá de las que ya realizamos, buscando nuevos interlocutores, implicando a más personas de nuestras organizaciones, generando foros de reflexión … puede ser una tarea muy valiosa, eficiente y útil.

martes, mayo 22, 2018

Reflexión estratégica en Mundukide

En los últimos meses he colaborado con Mundukide en su proceso de reflexión estratégica; una ONG perteneciente al Grupo MONDRAGON que, tal como declaran en su misión, trabajan “cooperando con los pueblos del Sur, compartiendo experiencias, medios y saber hacer, para fomentar el desarrollo autogestionario … activando la solidaridad del trabajo cooperativo …”

Ha sido un proceso de reflexión largo, iniciado antes del verano pasado, y muy marcado por un rasgo que les define: la mayoritaria presencia de sus profesionales en terreno, donde varios de ellos viven de modo permanente, tanto en Brasil como en Mozambique.

Dos continentes, dos realidades y una tarea, que su director Josu Urrutia resume en “acompañar a cada vez más personas para que, a través del trabajo, sean dueños de sus vidas y vivan mejor”.

Una tarea que se despliega de modos diferentes, que se adapta a las condiciones de cada país: en Brasil, apoyando el trabajo de cooperativas agrarias y fomentando su creación; y en Mozambique, capacitando a las familias para mejorar sus cultivos, posibilitando unos ingresos mínimamente suficientes. En este segundo caso, dando pasos previos a una cooperativización que, por ahora, se presenta inviable.

El propio proceso de reflexión se ha visto marcado por esta realidad, haciendo más necesaria si cabe la búsqueda una interpretación colectiva y compartida de la realidad a partir de las interpretaciones personales diferentes, ampliadas en este caso por la distancia física y mental generada por el camino andado en cada lugar.

Un proceso enriquecedor, también para mí como consultor encargado de dinamizar y documentar la reflexión.

martes, mayo 08, 2018

La máquina de motivar

Nuevo texto de Euskalit “La máquina de motivar. Guía para gestionar la motivación en el trabajo”, a partir de la recopilación de varios estudios e investigaciones. La portada incluye la ilustración de una zanahoria colgada de un lazo; solo falta el pollino. Un guiño para resumir simbólicamente un determinado estilo de motivación, que el texto no propone: “ … los incentivos económicos … pueden ser útiles para mejorar el rendimiento y la productividad en determinadas circunstancias, pero no parecen especialmente valiosos para mejorar la motivación intrínseca ni para promover cambios duraderos …”

La propuesta principal del libro se basa en la “Teoría de la autodeterminación” de Edward L. Deci y Richard M Ryan y en el concepto de “motivación intrínseca”, por la que “deseamos y decidimos hacer las cosas que nuestro trabajo requiere”. Está motivación intrínseca es personal y no se activa por elementos de recompensa pero si se relaciona con otros elementos que pueden ser gestionados:
  • Autogestión, la capacidad de las personas de establecer metas por sí mismas, comparar su progreso y hacer modificaciones en sus comportamientos y cogniciones.
  • Competencia, la posibilidad de disponer las capacidades y habilidades necesarias para conseguir cierto grado de efectividad, suficiencia o éxito.
  • Interés, la adecuación o alineación de los intereses personales con las actividades y naturaleza de la empresa y del puesto de trabajo.
  • Relaciones, la posibilidad de mantener relaciones interpersonales, formales e informales, cultivando la conversación, la escucha, el respeto y la cooperación.

El texto pretende “contar las cosas de forma comprensible y accesible” y está destinado preferentemente a líderes y gestores deseosos de motivar a las personas de sus organizaciones. Da pistas para desarrollar acciones y medir su resultado.

Me surge una duda previa: ¿están estos líderes motivados para motivar?. Creo que no en todos los casos. El propio título del libro “La máquina de motivar” y la expresión habitual “Recursos humanos” hacen referencia a un uso instrumental de las personas, muy enraizado en nuestro subconsciente empresarial y que, como mínimo, dificulta la “motivación intrínseca”.

En ocasiones esta concepción instrumental ha sido superada y las organizaciones funcionan como un equipo en el que se diluye la distinción entre “quien motiva” y “quien tiene que ser motivado”.

La pregunta es entonces otra: ¿existe alguna "máquina" para conseguir que los directivos y líderes se “auto-motiven” y revisen sus modelos de relación?. Tal vez sea necesaria una campaña publicitaria para mostrar las ventajas de la autogestión, la competencia profesional, la adecuación de los intereses personales y las relaciones interpersonales, aunque intuyo que la tarea no es sencilla.

martes, marzo 13, 2018

Condiciones especiales para la reflexión colectiva

Últimamente me han llegado varias consultas profesionales para gestionar reuniones en las que se reflexiona sobre estrategia, proyectos, imagen exterior, organización interna, ... reunir a personas de una misma organización y también juntando de diferentes, por ejemplo clientes con proveedores o miembros de una red común u organizaciones que desean explorar posibilidades de colaboración, ...

En algunos casos son reuniones de personas que no tienen relación habitual, pero no siempre; en otras ocasiones las reuniones se componen con personas que se ven a menudo y que, a pesar de ello, necesitan tratar algunos temas en un entorno y con unas condiciones de conversación especiales, diferentes de las del día a día.

La capacidad de crear unas buenas condiciones para la reflexión colectiva depende de varios factores, como por ejemplo:
  • El tamaño del grupo y su composición. Contar con perspectivas diferentes ayuda a la reflexión. Para ello es deseable que el grupo sea aceptablemente grande y heterogéneo, incorporando diferentes perspectivas y sensibilidades. Grande hasta un límite, a partir del cual no es posible la aportación personal.
  • El tiempo. El proceso de reflexión requiere de un tiempo mínimo y –sobre todo- de la suspensión del estado de tensión que generamos cuando tenemos una secuencia de tareas marcadas en nuestra agenda y con la que perdemos la capacidad de concentrarnos en la tarea en curso.
  • El espacio físico. La luz, el mobiliario, su colocación, los colores, la temperatura, … son factores que influyen en nuestras sensaciones y, por tanto, en nuestra capacidad de aportar y contribuir a la reflexión colectiva.
  • Las condiciones de la convocatoria. ¿quién convoca? ¿con qué objetivos? ¿qué vamos a hacer? ¿cómo vamos a desarrollar la reunión? ¿qué vamos a hacer con los resultados de la reunión? … son algunas preguntas que inciden en la motivación previa y, por tanto, en la probabilidad de obtener buenos resultados.
  • La suspensión temporal de la jerarquía y de otros vínculos o temas concretos que puedan limitar la espontaneidad en el proceso de reflexión.
  • El clima de cordialidad que podemos alimentar en la reunión con los elementos del lenguaje verbal y no verbal.
  • La combinación de ejercicios personales y colectivos. La reflexión es, en primer lugar, una tarea personal que se enriquece a través del contraste con otras personas. Combinar tareas personales con grupos pequeños y puestas en común globales es un buen camino para alimentar la reflexión colectiva.
  • La rotación de interlocutores. Reflexionar en grupos pequeños en los que los interlocutores van variando a medida que avanzamos en los ejercicios, tal como se propone en los “world café”, nos puede ayudar a entender e incorporar diferentes perspectivas.
  • Los escritos, borradores, documentos intermedios y finales que, al ser re-leídos y por tanto re-pensados, nos ayudan a avanzar en la reflexión en el contexto de la reunión y después de que esta haya finalizado.
Nuestro trabajo como consultores se centra en ayudar a crear estas condiciones especiales, para lo cual estamos doblemente capacitados por nuestra experiencia y también por el hecho de ser ajenos a la organización que nos contrata, en alguna medida “neutrales”.

Reflexión final: la capacidad actual de disponer de medios de comunicación muy potentes hace más necesaria, si cabe, la reflexión colectiva desarrollada en clave de interrelación personal directa.

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