Participar en el capital como tarea necesaria

Ayer nueva sesión de Arbela con el título “Claves para potenciar la participación de las personas en el capital de la empresa” con Jose Luis Jimenez Brea de la Asociación JM Arizmendiarrieta y Jon Kepa Idoyaga de Industrias Lebario. Parece que la opción de entrar en el capital ya no es tal, es el único camino, si las empresas quieren avanzar en la innovación y la competitividad.

La razón es simple: se innova por el deseo de las personas, no existe ningún protocolo de calidad que consigue el que una persona sea innovadora si no está internamente motivada para ello. Y esta motivación está ligada al hecho de sentir un proyecto empresarial como algo propio. Las ganas de innovar no se compran.

Los sindicatos parece que no están por la labor. Es normal, su razón de ser es la defensa de los trabajadores frente al capital, pero si estos trabajadores pasan a ser propietarios, no queda mucho por hacer.

Por lo que nos contaron, la legislación de varios países se está cambiando para favorecer esta incorporación. También se habló de que no es lo mismo participar en el capital y en la gestión. A muchas cooperativas les queda un camino importante para avanzar en modelos de gestión más participativos.

Visto en clave positiva, la conclusión con la que me quedo es que hay futuro para las empresas de nuestro entorno, y que ese futuro pinta bien, tal vez sea posible llegar a sentir que el trabajo no es un mal necesario.

Método y pasión

Esta mañana nueva sesión de Arbela, está vez con Xabier Udaeta, gerente de Ingenet, ingeniería de 15 personas que trabajan en la mejora de los procesos industriales a través de diversas técnicas como por ejemplo la visión artificial.

Xabier nos ha contado su evolución que se puede resumir en una idea: perder el miedo. El miedo a intentar hacer cosas que no se han hecho antes, a colaborar con otras organizaciones que pueden ser competencia, a que las personas del equipo aporten sus visiones, a salir a vender fuera, etc.

En un momento de su explicación nos ha contado también que tienen un sistema de retribución variable individual por cuestiones no muy sencillas de medir: aportaciones realizadas, disponibilidad, esfuerzo, etc. Varios de los asistentes hemos pensando al unísono que eso puede ser complicado de gestionar por falta de indicadores claros y también por el hecho de que es individual ¿no se generan susceptibilidades entre las personas del equipo?. Parece que no, que el ambiente de trabajo es muy bueno y que las cosas han mejorado.

En el turno de preguntas le plantean a Xabier si ha recibido formación en gestión “no, ninguna” responde. María Carrascal nos comenta que lo que ella ve en Xabier es sobre todo pasión por las cosas que hace.

Al final me queda volando la idea de que los métodos de gestión son unos parches que utilizamos cuando ha desaparecido la pasión.

PD: El dibujo, como en otras ocasiones, es de Saiola Leginagoicoa.

Pedalear y amasar

Pedalear y amasar son dos actividades que no están habitualmente presentes en nuestra vida. El pan nos viene a casa ya amasado y cocido; y los coches, autobuses y trenes nos evitan tener que pedalear. Pero cuando uno viaja por el mundo, a países con otras condiciones de vida, se da cuenta que son dos actividades muy habituales.

El pasado viernes 25 me acorde de ello en una sesión organizada por Arbela con el título “Desarrollo de nuevos productos, como herramienta para la competitividad”. Aitor Alberdi, de Kautenik, nos habló de las mesas de cocreación en las que personas con diferentes perfiles se juntan con el objetivo común de amasar, de dar forma a un nuevo producto. Cada uno, desde su experiencia como diseñador, distribuidor, usuario, cliente final, etc., aporta una visión complementaria.

Nos hablaron de la importancia de incluir en estas mesas a personas con un muy buen conocimiento del mercado objetivo, lo cual puede ser relativamente fácil o más complejo si lo que se pretende es diseñar un nuevo producto para la exportación a un mercado donde no se tiene experiencia.

Después, Aitzol Fernández de Evolo nos habló de pedalear. Aitzol empezó preguntando por la actividad de los asistentes y a la vista de que ninguno éramos promotores de nuevos negocios, reivindico esta figura. Si todos somos consultores o funcionarios, algo falla en la sociedad.

Evolo desarrolla soluciones de movilidad, aunque yo más bien diría en lenguaje de la calle que hace bicicletas para el transporte de mercancías y personas por nuestras ciudades. El 60% de los “expertos” con los que habló de su idea, en los momentos de amasado inicial, le anunciaron que no iría a ningún sitio, con lo que se demuestra que, para pedalear, es más potente la energía de los promotores que la experiencia de los expertos.

Vamos, que tal vez en esta nueva vida que nos toca vivir tengamos que recuperar viejas habilidades de nuestros abuelos y aprender de nuevo a amasar y pedalear.

Retribución variable por satisfacción en Leroy Merlin

Ayer sesión de Arbela en la que Jordi Albareda nos contó como trabajan la participación en Leroy Merlin, una empresa de origen familiar en la que el 20% del capital está en manos de los “colaboradores”, palabra con la que se refieren a las personas que trabajan en su organización. Ni trabajadores ni empleados, sino colaboradores en un proyecto común.

Cualquier “colaborador” tiene acceso a toda la información de la empresa y participa en la toma de decisiones sobre los productos y precios de su sección. La información abierta facilita que esta llegue a la competencia pero eso es un problema menor, comparado con las ventajas que aporta la transparencia interna de la información.

Las personas necesitan de un cierto tiempo y entrenamiento para adaptarse a un modelo en el que se anima a asumir responsabilidades. En una tienda recién abierta, el grado de participación suele ser pequeño, y va creciendo a medida que se asienta la cultura de participación. También la retribución variable es progresiva. Cuenta Jordi como en países que han vivido una economía muy centralizada (Rusia, Rumanía, …) es muy difícil la implicación de las personas porque la responsabilidad se tiende a diluir en la colectividad, no hay cultura de responsabilidad individual.

Alguien pregunto por las dificultades para aplicar la participación en una empresa muy grande. Puede ser más fácil que en una empresa pequeña porque hay mucha gente trabajando en lugares separados. En una empresa pequeña, en la que todos están juntos, la participación es más difícil porque la persona a la que preguntar, la que “sabe” lo que hay que hacer está cerca. Cuando hay distancias es más fácil, por lo menos si la cabeza de la empresa cree en la participación.

A mi todo esto me sonaba a cooperativismo: responsabilidad individual, participación, presencia en el accionariado, sentimiento de pertenencia a un proyecto, etc. Con la diferencia (una de ellas) de que en Leroy Merlin se despide a los “colaboradores” si, como sucede en algunos casos, no se funciona con los valores de la empresa. En resumen, un lugar para “colaborar” y participar en el que no te puedes despistar porque no hay garantía de estabilidad.

Tienen un sistema de retribución variable por satisfacción de los clientes (además de otros criterios: crecimiento, rentabilidad, etc.). A mi, como me gusta saber más de todo lo que tiene que ver con clientes, le pregunté a Jordi como hacen esta retribución por satisfacción, y la respuesta fue: “estamos pensando retirar la retribución por satisfacción; ahora es un premio que se da a un 10% de las tiendas en base a los resultados de una encuesta … llega a una parte pequeña de la plantilla y no tenemos claro que la encuesta no esté afectada por factores culturales … no sabemos, por ejemplo, si son equivalentes dos respuestas iguales emitidas por una persona de Sevilla y por otra de Barakaldo … y además tenemos otros indicadores, como por ejemplo el valor del tiquet medio en cada tienda o la compra simulada”.

Conclusión: la posibilidad de diferenciar a unos “colaboradores” del resto de la plantilla porque obtienen mejores puntuaciones en una encuesta de satisfacción de clientes no parece una buena idea: desmotiva a los que se quedan fuera y crea dudas sobre la fiabilidad del sistema de medición. La satisfacción es una sensación multifactorial, y por tanto difícil de medir. Interesante experiencia, entre otras cosas sobre las posibilidades y las limitaciones de las encuestas de satisfacción.

PD: Como en otras ocasiones, Saioa Leguinagoicoa hizo un resumen gráfico que utilizo como ilustración de esta entrada.

Preguntas sobre el poder de decisión

El pasado viernes estuve en una jornada para consultores, organizada por Arbela con el título “El poder y la toma de decisiones en la empresa” en la que Alfonso Vazquez, de Hobest, nos propuso reflexionar sobre el modo como se toman las decisiones en las organizaciones.

En el café, bastantes comentarios sobre la capacidad de Alfonso de descolocarnos, de desmontar nuestras ideas previas. La primera idea destrozada fue la conveniencia de contar con organizaciones muy horizontales, sin centros de poder intermedios y en las que las decisiones se toman de un modo colectivo.

Alfonso nos planteo una pregunta: las decisiones, ¿se toman de un modo colectivo? No, las decisiones son siempre personales, a alguien se le ocurre algo y después lo propone al resto, que lo pueden asumir, corregir, mejorar o rechazar. Las decisiones son siempre, en su inicio, personales y se basan en los deseos, también personales, de la persona que las propone.

La segunda idea destrozada fue la conveniencia de reducir los niveles intermedios de poder: si no existen estos niveles intermedios no es posible actuar porque las personas no tenemos la capacidad de tomar decisiones. Llevado al extremo el argumento de Alfonso, una organización sin niveles intermedios de poder es una organización en la que todo el poder está concentrado en el gerente o propietario, por mucho que se venda como una organización democrática, en la que todas las personas tienen poder.

Al acabar la sesión me quedé pensando en las organizaciones que conozco, en muchas de las cuales el problema sigue siendo más la concentración de poder, que el exceso de democracia. Pero tal vez tengamos que pensar que esta última posibilidad tiene también sus riesgos, aunque suene duro hablar de riesgos en relación con la palabra democracia.

Localizar

Según la RAE, localizar es fijar los límites, averiguar o determinar el lugar para algo o para alguien. No es que yo me quiera hacer académico pero, a la vista de algunas experiencias, me atrevería a añadir una nueva acepción: localizar es producir aquí, generando empleo en el entorno.

Ayer estuve en una charla de Arbela, en la que nos contaron la experiencia de Mol Matric, una cooperativa catalana que invierte la mayor parte de sus resultados en reforzar sus instalaciones en Barberá del Valles, Barcelona. Hace unos años, recibieron una propuesta para abrir una planta en Marruecos, donde iban a encontrar unas mejores condiciones. Ellos decidieron que las mejores condiciones las tenían que crear en su lugar. Ahora siguen produciendo los mismos troqueles por menos dinero (sus precios son, de media un 30% inferiores), a pesar de lo cual generan beneficios.

Muchas empresas se han deslocalizado pensando que su única esperanza era producir en otro lugar, con los costes inferiores de unos trabajadores/as que no disfrutan de nuestros privilegios. Ahora estamos viendo como podemos perder estos privilegios si no somos capaces de producir aquí. Mol Matric es un ejemplo de que es posible.

PD: La foto es de un mural, muy cuidado, que Saioa Leguinagoicoa fue construyendo con los conceptos presentados por Mol Matric.

Ideas peregrinas y céntimos

El viernes pasado, gracias a Arbela, escuchamos las experiencias de Agintzari y Servicios de Mesa de Gernika, dos empresas que están desarrollando procesos de transformación de sus organizaciones, con la ayuda de consultores Hobest.

Se habló de ideas peregrinas, de dedicar tiempo a cosas sin sentido. Las personas “serias” gastan su tiempo exclusivamente en medios razonables para objetivos razonables que se alcanzarán con una razonable probabilidad de éxito. Estas dos empresas no son muy serias, se dedican a “perder” el tiempo en conversaciones con compañeros/as o a pensar que cualquier cosa que se les ocurra pueda llegar a ser interesante, por muy peregrina que hoy se antoje. Para ello intentar mirar con los ojos de ver, ampliar su campo de visión, escrutar lo que no es evidente, observar a sus clientes e imaginar usos alternativos de sus productos ¿a quién se le ocurre como serían unos cubiertos de mesa diferentes de los actuales?

Esta forma de funcionar les esta ayudando a encontrar oportunidades, a hacer más partícipes a sus personas y a transformar sus organizaciones. Pero como saltar sobre la realidad no es tarea sencilla, se habló también de céntimos, de los escasos diez céntimos de margen que Servicios de Mesa tiene para que sus clientes les compren sus productos y no se decanten por los que se fabrican en China.

Escaso margen, pero al fin y al cabo algunos de sus clientes les siguen prefiriendo a ellos, lo cual no es poco.