martes, mayo 22, 2018

Reflexión estratégica en Mundukide

En los últimos meses he colaborado con Mundukide en su proceso de reflexión estratégica; una ONG perteneciente al Grupo MONDRAGON que, tal como declaran en su misión, trabajan “cooperando con los pueblos del Sur, compartiendo experiencias, medios y saber hacer, para fomentar el desarrollo autogestionario … activando la solidaridad del trabajo cooperativo …”

Ha sido un proceso de reflexión largo, iniciado antes del verano pasado, y muy marcado por un rasgo que les define: la mayoritaria presencia de sus profesionales en terreno, donde varios de ellos viven de modo permanente, tanto en Brasil como en Mozambique.

Dos continentes, dos realidades y una tarea, que su director Josu Urrutia resume en “acompañar a cada vez más personas para que, a través del trabajo, sean dueños de sus vidas y vivan mejor”.

Una tarea que se despliega de modos diferentes, que se adapta a las condiciones de cada país: en Brasil, apoyando el trabajo de cooperativas agrarias y fomentando su creación; y en Mozambique, capacitando a las familias para mejorar sus cultivos, posibilitando unos ingresos mínimamente suficientes. En este segundo caso, dando pasos previos a una cooperativización que, por ahora, se presenta inviable.

El propio proceso de reflexión se ha visto marcado por esta realidad, haciendo más necesaria si cabe la búsqueda una interpretación colectiva y compartida de la realidad a partir de las interpretaciones personales diferentes, ampliadas en este caso por la distancia física y mental generada por el camino andado en cada lugar.

Un proceso enriquecedor, también para mí como consultor encargado de dinamizar y documentar la reflexión.

martes, mayo 08, 2018

La máquina de motivar

Nuevo texto de Euskalit “La máquina de motivar. Guía para gestionar la motivación en el trabajo”, a partir de la recopilación de varios estudios e investigaciones. La portada incluye la ilustración de una zanahoria colgada de un lazo; solo falta el pollino. Un guiño para resumir simbólicamente un determinado estilo de motivación, que el texto no propone: “ … los incentivos económicos … pueden ser útiles para mejorar el rendimiento y la productividad en determinadas circunstancias, pero no parecen especialmente valiosos para mejorar la motivación intrínseca ni para promover cambios duraderos …”

La propuesta principal del libro se basa en la “Teoría de la autodeterminación” de Edward L. Deci y Richard M Ryan y en el concepto de “motivación intrínseca”, por la que “deseamos y decidimos hacer las cosas que nuestro trabajo requiere”. Está motivación intrínseca es personal y no se activa por elementos de recompensa pero si se relaciona con otros elementos que pueden ser gestionados:
  • Autogestión, la capacidad de las personas de establecer metas por sí mismas, comparar su progreso y hacer modificaciones en sus comportamientos y cogniciones.
  • Competencia, la posibilidad de disponer las capacidades y habilidades necesarias para conseguir cierto grado de efectividad, suficiencia o éxito.
  • Interés, la adecuación o alineación de los intereses personales con las actividades y naturaleza de la empresa y del puesto de trabajo.
  • Relaciones, la posibilidad de mantener relaciones interpersonales, formales e informales, cultivando la conversación, la escucha, el respeto y la cooperación.

El texto pretende “contar las cosas de forma comprensible y accesible” y está destinado preferentemente a líderes y gestores deseosos de motivar a las personas de sus organizaciones. Da pistas para desarrollar acciones y medir su resultado.

Me surge una duda previa: ¿están estos líderes motivados para motivar?. Creo que no en todos los casos. El propio título del libro “La máquina de motivar” y la expresión habitual “Recursos humanos” hacen referencia a un uso instrumental de las personas, muy enraizado en nuestro subconsciente empresarial y que, como mínimo, dificulta la “motivación intrínseca”.

En ocasiones esta concepción instrumental ha sido superada y las organizaciones funcionan como un equipo en el que se diluye la distinción entre “quien motiva” y “quien tiene que ser motivado”.

La pregunta es entonces otra: ¿existe alguna "máquina" para conseguir que los directivos y líderes se “auto-motiven” y revisen sus modelos de relación?. Tal vez sea necesaria una campaña publicitaria para mostrar las ventajas de la autogestión, la competencia profesional, la adecuación de los intereses personales y las relaciones interpersonales, aunque intuyo que la tarea no es sencilla.

Locations of visitors to this page