¿Qué es "experiencia cliente"?

En un escrito anterior comentaba la reciente creación por parte de Euskalit del grupo “Experiencia Cliente”. Describía entonces lo realizado por tres organizaciones en este ámbito (Igualatorio Médico Quirúrgico, Caja Laboral y Eroski). Pretendo ahora reflexionar sobre el concepto.

Empiezo por citar a la Asociación DEC (Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente) que en la introducción de su libro “La experiencia de cliente rentable” propone que “ … es el recuerdo que se genera en la mente del consumidor como consecuencia de su relación con la marca”. Un recuerdo subjetivo, emocional, fruto de la relación antes, durante y después de la compra.

Esta definición pone el foco en el recuerdo subjetivo y nos recuerdan por ello que nuestras acciones únicamente pueden ser validadas desde esta subjetividad externa. No obstante, bajo esta definición podrían acogerse muchas de las actividades que ahora realizamos en relación con la clientela. Los comerciales afirmarán que actúan en base a lo que conocen de las experiencias de sus clientes, las encuestas de satisfacción habituales preguntan también por recuerdos de experiencias pasadas y las habituales afirmaciones “estamos centrados en los clientes” parten del mismo principio: estamos centrados porque conocemos y gestionamos sus experiencias. Entonces, ¿qué aporta de nuevo esta metodología?

Diría yo que la diferencia está en la “s” final, experiencia o experiencias, y me explico. La metodología nos sugiere que nos centremos en experiencias concretas, individuales. Y que las analicemos de ese modo, como momentos singulares en los que detectar claves de esta percepción subjetiva, claves que se nos escapan en una visión genérica. Como consumidores podemos entender la diferencia entre un proveedor que se acerca a preguntarnos por nuestras experiencias a lo largo de un período de tiempo (un año por ejemplo) frente a otro que nos pregunta por nuestra experiencia inmediata, reciente. Obviamente, en el segundo caso nuestra capacidad de aportar detalles es mucho mayor.

La metodología nos sugiere, en esta tarea de trabajar sobre experiencias concretas, algunas claves:

1. Identificar los “momentos” de la relación en los que estas experiencias se producen. Para ello tendremos que identificar previamente la cadena de momentos, desde que surge el interés, se informa, se formaliza la compra, se consume, se recicla, … ¿cuáles son?, ¿en cuáles estamos presentes? ¿qué experiencias nos interesa conocer?
2. Abrir canales de relación para poder recoger estas experiencias singulares, preguntar por la experiencia vivida de modo inmediato o próximo a su realización.
3. Registrar y gestionar cada manifestación de experiencia vivida como información que se suma otras similares y también como un caso particular que requiere, cuando ello sea necesario, una respuesta individual.
4. Entender estos “momentos de experiencia” de un modo multifactorial, en los que cualquier elemento de nuestra “actuación” puede ser significativo para generar experiencia.

Resumiendo estas claves diría que “experiencia cliente” nos recuerda que el principal motivo de preguntar es actuar para satisfacer. Una obviedad a menudo olvidada entre gráficas e informes.

Presentación del grupo “Experiencia Cliente” de Euskalit

El pasado martes (26 de octubre) Euskalit organizó un acto para presentar el grupo “Experiencia Cliente” (video y presentación) en el contexto de la Semana Europea de Gestión Avanzada. El grupo se define como un espacio de intercambio de buenas prácticas de gestión y cuenta con cinco componentes iniciales: IMQ (entidad que lanza la idea), Eroski, Mondragon Unibertsitatea, Laboral Kutxa y OSI Ezkerraldea. Las cuatro primeras organizaciones presentaron también sus trabajos sobre este ámbito.

El grupo se ofrece a otras organizaciones interesadas en avanzar sobre la base de este concepto, siempre que estas cumplan con unos requisitos: redactar una carta de motivación, “experiencia cliente” dentro de la estrategia, implantados sistemas de escucha/voz del cliente y conocimientos/formación específica de la persona representante. Uxue Bilbao y Patxi Pardo son las personas de contacto en Euskalit.

Interesantes las cuatro ponencias presentadas. En la primera, Iñaki Fernández de Mondragon Unibertsitatea, se centró en la experiencia de clientes B2B, menos desarrollada que en B2C. Resumiendo sus palabras diría que, a menudo, los clientes están en la estrategia pero menos en las acciones concretas. Los clientes no aparecen mucho en las agendas de los directivos y son pocas las personas que están en contacto con ellos/as. Falta formación e intención para relación la cara a cara.

Sobre la pregunta “¿por qué trabajar estas materias?” Iñaki nos contesta que existe una clara relación con los resultados. Las organizaciones BSB que gestionan bien estas cuestiones obtienen claramente mejores puntuaciones en el ratio de retorno sobre activos, especialmente si, además de una buena relación cara a cara tienen también una excelente gestión de alianzas. Es importante la marca, los productos/servicios y la relación calidad/precio pero, sobre la base de estos tres elementos, lo que aporta una mayor fidelidad y retorno son las buenas experiencias de los clientes. Su conclusión final está en la imagen que ilustra este escrito “hablemos con los clientes”.

 

Egoitz Bergara de Laboral Kutxa nos contó que su entidad obtiene muy buenos resultados en las encuestas de “calidad de atención” realizadas por la consultora Stiga, pero que no es suficiente. Las expectativas de los clientes están evolucionando y por ello se decidió trabajar en el ámbito “experiencia cliente” empezando por recibir formación a través de la “Asociaciónpara el Desarrollo de la Experiencia Cliente”.

A partir de la formación recibida se empezó por detectar los momentos relevantes de la relación con los clientes para, posteriormente, realizar encuestas y análisis transaccionales en cada uno de estos momentos. Laboral Kutxa sigue realizando una encuesta relacional (“clásica” diría yo) en la que, una vez al año, se pide opinión de satisfacción a los clientes, pero la detección de acciones concretas parte principalmente de la escucha de estas vivencias en los momentos relevantes identificados. Escucha con la que es posible una acción inmediata de la insatisfacción y una importante fuente de información para la mejora de procesos e indicadores

 

La experiencia presentada por Esther Zaballa de Igualatorio Médico Quirúrgico se asemeja, en grandes rasgos, a la de Laboral Kutxa: identificación de los momentos de la relación, rediseño de procesos, conocimiento de las experiencias de los clientes, gestión de esta información tanto a nivel particular de cada cliente como a nivel global. Me remito a lo escrito en este mismo blog sobre eltrabajo realizado por IMQ.

 

La experiencia de Eroski, contada por Josu Madariaga y Azucena Gallardo, es un poco diferente a la de Laboral Kutxa e IMQ. Con el título de “El valor de las pequeñas cosas”, Eroski busca principalmente capacitar a las personas de sus tiendas para ofrecer pequeños detalles de atención a sus clientes. El método es bastante sencillo, hablar de lo que hacemos bien, contarlo, activar acciones positivas a través del relato colectivo en las pequeñas reuniones que habitualmente se mantienen en cada tienda. Invertir el “modus operandi” habitual de corregir, criticar, hablar de lo que hacemos mal, de nuestras debilidades y limitaciones. Cuentan para ello con el apoyo de Madavi, the YEScompany.

 

Haciendo un resumen de la sesión diría que esto de la “Experiencia Cliente” es un intento de acercarnos al detalle de lo que sucede en la relación, y de ahí el hincapié en identificar momentos, recabar vivencias, actuar de modo inmediato, etc. Poner la lupa en lo importante, el foco iluminando lo que determina el futuro de una organización.

No creo que sea realmente novedoso. Tal vez será por mi edad pero tengo la sensación de que, en el pasado, hemos hablado cuestiones relacionadas. Pero, tal vez ahora sea necesario reactivar el interés por este tipo de materias porque las organizaciones digitales necesitan recuperar parte de la espontaneidad en la relación que tenían sus antecesoras analógicas. Si es así, bienvenida sea la “Experiencia Cliente”.

Presentación de la guía clientes en la Semana Europea

En relación con el post anterior, en el que anunciaba mi presentación de la Guía para Mejorar las Relaciones con los Clientes, os dejo aquí el enlace a la grabación del acto completo. Mi intervención a partir del minuto 30. Muy interesante también la experiencia del Hospital de Cruces, a partir del minuto 43.

Relaciones con clientes en la Semana Europea

El próximo martes 20 de octubre a las 15:30 presentamos la “Guía para Mejorar las Relaciones con Clientes” en un acto organizado dentro de la Semana Europea que organiza Euskalit.

Contaremos también con la experiencia de OSIEzkerraldea-Enkarterri-Cruces Osakidetza en la tarea de incorporar la voz del paciente para rediseñar la asistencia.

La Guía se incluye dentro de lo que Euskalit ha definido como Marcos de Gestión, y que incorpora también otros materiales sobre Ciberseguridad, Industria 4.0 y Marco 3R (Resistir, Reconstruir y Renovar). En relación con estos ámbitos se presentarán también los casos de Euskaltel, Matz- Erreka y Arania.

La sesión se puede seguir únicamente por via digital, para lo cual es necesario inscribirse previamente. Aquí está disponible el programa y la ficha de inscripción.

¿Innovas o mejoras?

Esta semana interesante webinar organizado por Euskalit e impartido por Juan Carlos Morla con el título “La gestión y mejora del proceso de innovación”, charla que sirve de presentación a su curso. 

Para innovar hace falta algo más que bombillitas creativas en mentes lúcidas; es tarea de largo recorrido, que requiere de ganas, medios, participación y organización. Como sociedad tenemos mucho espacio de mejora en este ámbito, a la vista de algunos datos que nos presentó Juan Carlos (ej. número de patentes) según los cuales ocupamos posiciones muy retrasadas en el ranking global. 

Me pareció muy interesante la precisión de que toda mejora no implica una innovación. Mejoramos para innovar pero solo innovamos realmente cuando algo de lo que hemos hecho es valorado positivamente por las personas destinatarias de nuestra tarea, cuando nuestra acción genera diferenciación, selección de nuestra propuesta, disposición a pagar un precio superior y/o mayor satisfacción. 

Tal vez hemos desdibujado el concepto “innovación”, aplicándolo a mejoras que no cumplen con los requisitos anteriores. En ocasiones, las mejoras buscan objetivos internos, relacionados con la racionalización de procesos, la comunicación interna o la productividad, acciones que, aparentemente, no tienen consecuencias directas para clientes y usuarios. 

 El propio Modelo de Gestión Avanzada, en el texto introductorio del elemento 5 “Innovación” no aclara esta cuestión, dejando abierta la posibilidad de que toda mejora sea entendida como una innovación. No es sencillo marcar los límites de los efectos externos de nuestras acciones. Una acción puntual tal vez no tenga ningún efecto, pero un conjunto de acciones continuadas en el tiempo redundará, muy probablemente, en nuestra imagen global. Es lo que el Modelo denomina como “innovación incremental”. 

Independientemente de estas dudas, sí creo muy importante tener siempre presente el foco externo en todas nuestras acciones de mejora, algo que haremos de modo natural si clientes y usuarios son destinatarios directos de la acción, pero que también podemos hacer en caso contrario, cuando buscamos mejorar nuestra gestión interna. Con la digitalización, acelerada por la pandemia, se han generado muchos cambios en los procesos de relación con empresas y organizaciones administrativas que, en ocasiones, han generado más trabas y dificultades que ventajas. 

Para tener presente el foco externo de un modo efectivo necesitamos relación, contacto personal que nos permita entender a las personas a las que se dirige el resultado de nuestra tarea. En ocasiones “suponemos” sus opiniones, imaginamos lo que estas personas experimentan y valoran sin verificarlo de modo personal. La innovación, además de recursos y gestión interna, requiere de un contacto personal continuo, alimentando y verificando nuestras decisiones en las diferentes fases del proceso innovador.

Mejorar relaciones para mejorar gestión

Durante los últimos meses he estado colaborando con Euskalit en la redacción de la “Guía para mejorar las relaciones con clientes”, un folleto de 31 páginas cuyo título puede dar lugar a engaño. Entiende la RAE que una guía “da preceptos para encaminar o dirigir …”. No es el caso, aquí hay preguntas, propuestas para la reflexión. En resumen, pararse a pensar en lo que hacemos.

Las organizaciones tienen su propio estilo de relación, sus “inercias”. Buscar el origen de estos modos colectivos de escuchar, conversar y actuar no es tarea sencilla. Tendemos a pensar que lo hacemos bien, que nuestra organización se relaciona de un modo eficaz con sus clientes (usuarios, receptores de servicios, etc.) y que no existe espacio de mejora en este ámbito o, tal vez, que es una tarea excesivamente titánica, abocada al fracaso.

La guía propone romper esta inercia, abrir una reflexión sobre los modos de relación, sobre un esquema clásico de adverbios interrogativos: ¿Con quién nos relacionamos? ¿Para qué? ¿Quién se relaciona? ¿Cómo nos relacionamos? ¿Qué hacemos a partir de la relación? ¿Cómo la medimos y evaluamos? ¿De qué manera la agradecemos y reconocemos?

El documento se estructura en nueve capítulos, nueve preguntas principales que se desarrollan en otras preguntas complementarias y algunos ejercicios. Se puede descargar de modo gratuito en los siguientes enlaces:

Guia para mejorar las relaciones con clientes.
Bezeroekin harremanak hobetzeko gidaliburua.

Quedo a la espera de consultas, opiniones y sugerencias.

La máquina de motivar

Nuevo texto de Euskalit “La máquina de motivar. Guía para gestionar la motivación en el trabajo”, a partir de la recopilación de varios estudios e investigaciones. La portada incluye la ilustración de una zanahoria colgada de un lazo; solo falta el pollino. Un guiño para resumir simbólicamente un determinado estilo de motivación, que el texto no propone: “ … los incentivos económicos … pueden ser útiles para mejorar el rendimiento y la productividad en determinadas circunstancias, pero no parecen especialmente valiosos para mejorar la motivación intrínseca ni para promover cambios duraderos …”

La propuesta principal del libro se basa en la “Teoría de la autodeterminación” de Edward L. Deci y Richard M Ryan y en el concepto de “motivación intrínseca”, por la que “deseamos y decidimos hacer las cosas que nuestro trabajo requiere”. Está motivación intrínseca es personal y no se activa por elementos de recompensa pero si se relaciona con otros elementos que pueden ser gestionados:

• Autogestión, la capacidad de las personas de establecer metas por sí mismas, comparar su progreso y hacer modificaciones en sus comportamientos y cogniciones.
• Competencia, la posibilidad de disponer las capacidades y habilidades necesarias para conseguir cierto grado de efectividad, suficiencia o éxito.
• Interés, la adecuación o alineación de los intereses personales con las actividades y naturaleza de la empresa y del puesto de trabajo.
• Relaciones, la posibilidad de mantener relaciones interpersonales, formales e informales, cultivando la conversación, la escucha, el respeto y la cooperación.

El texto pretende “contar las cosas de forma comprensible y accesible” y está destinado preferentemente a líderes y gestores deseosos de motivar a las personas de sus organizaciones. Da pistas para desarrollar acciones y medir su resultado.

Me surge una duda previa: ¿están estos líderes motivados para motivar?. Creo que no en todos los casos. El propio título del libro “La máquina de motivar” y la expresión habitual “Recursos humanos” hacen referencia a un uso instrumental de las personas, muy enraizado en nuestro subconsciente empresarial y que, como mínimo, dificulta la “motivación intrínseca”.

En ocasiones esta concepción instrumental ha sido superada y las organizaciones funcionan como un equipo en el que se diluye la distinción entre “quien motiva” y “quien tiene que ser motivado”.

La pregunta es entonces otra: ¿existe alguna "máquina" para conseguir que los directivos y líderes se “auto-motiven” y revisen sus modelos de relación?. Tal vez sea necesaria una campaña publicitaria para mostrar las ventajas de la autogestión, la competencia profesional, la adecuación de los intereses personales y las relaciones interpersonales, aunque intuyo que la tarea no es sencilla.

Sobre la tarea de los evaluadores

Galder Lasuen, de Euskalit, me lanzó una pregunta aquí en diciembre: ¿qué debería demostrar una organización para ser considerada como un modelo de referencia en la gestión de los clientes?. Después de digerir estos días de celebraciones, me atrevo ahora a proponer una respuesta, que no es definitiva, entre otros motivos porque lo que hago es lanzar nuevos interrogantes.

La pregunta de Galder se podría formular de otro modo ¿es suficiente lo que ahora presentan las organizaciones que desean ser reconocidas como modelo de referencia (en la gestión de clientes)?. Lo que habitualmente se suele presentar son unos gráficos, extraídos de diferentes fuentes pero sobre todo de encuestas de satisfacción, sobre diferentes aspectos relacionados con los clientes, su evolución en el tiempo, comparaciones con otros datos, etc. Sobre este tipo de datos podemos proponer otras dos preguntas encadenadas: ¿son estos datos fiables?, y en caso afirmativo ¿son suficientes para entender el modo como se gestionan las relaciones clientes/proveedor?.

Sobre la primera pregunta ¿son fiables?, mi sensación como evaluador es que se pasan por alto muchas cuestiones importantes; se valora más la forma de la gráfica que lo que ésta esconde. Para entender lo que quiero decir, propongo pensar desde la perspectiva de quién contesta, un cliente ante un cuestionario de su proveedor: ¿me preguntan por las cuestiones que para mí son importantes? ¿me preguntan por todas las cuestiones que para mí son importantes? ¿son preguntas claras, bien redactadas, en un lenguaje que evite las interpretaciones dudosas? ¿no me aburren con preguntas intrascendentes, cuestiones repetidas, etc.?. Y también otro tipo de cuestiones ¿para qué sirve esta encuesta? ¿van a hacer algo con los resultados? ¿?

Aun en el caso de que fuéramos capaces de responder afirmativamente a estas preguntas, nos quedaría la segunda cuestión ¿son suficientes este tipo de datos para entender el modo como se gestionan las relaciones clientes/proveedor?. Siguiendo con las preguntas ¿qué significa un valor "8"? ¿en qué contexto se ha generado esta puntuación? …

En este punto, mi opinión particular es que los modelos de evaluación han priorizado el dato sobre el contexto, la comparación sobre el sentido. Son dos caminos diferentes, cada uno con sus resultados y sus limitaciones. El camino del dato y el camino de la conversación. Con el dato comparamos pero el dato en sí mismo no se explica, no nos da sus claves de explicación.

Si queremos entender (y tal vez proponer posibles nuevos caminos) el modo como se relacionan las organizaciones con sus clientes tenemos que conversar con los protagonistas, con las personas llevan el peso de esta relación, con otras que realizan tareas que afectan a los clientes y con los clientes mismos. Es una tarea compleja, tanto porque los clientes no siempre son accesibles y también porque su relato puede verse teñido de sus deseos de mostrar una realidad ideal, todo muy bien o todo muy mal.

La conversación nos dará claves que no se pueden entender solo con los datos aunque no nos permita hacer comparaciones ¿en qué medida dos conversaciones son iguales o diferentes?

Tal vez la solución esté en el equilibrio, datos fiables y conversaciones que nos ayuden a entender el contexto del que surgen esos datos.

Queda de fondo una duda sobre la tarea de los evaluadores. ¿hasta dónde podemos/debemos ir?. Dejo aquí un escrito de Azucena Vega que me parece interesante.

Gala de Euskalit con preguntas previas

La navidad es tiempo de fechas repetidas. Además de las principales, está el día del talo con txakolí, el día de la salud, el día de la comida con … y el día de la gala de entrega de los premios de Euskalit. Como el turrón, vuelven a nosotros por Navidad.

La gala de ayer fue un poco distinta de la de otros años. Era la primera vez que se otorgaban bajo el paraguas del Modelo de Gestión Avanzada. Ya no era el día de las cus doradas y plateadas. Se entregaron 20 premios, además de unos cuantos reconocimientos y txapelas diversas.

Antes de la Gala, nos convocaron a un acto previo para hablar de temas diversos relacionados con el modelo y el proceso de evaluación para la entrega de premios. Nos lanzaron varias preguntas: ¿cómo etiquetamos a una organización para considerarla modelo a seguir?, ¿cómo componer los equipos de evaluación?, ¿la evaluación se basará en la documentación o también en experiencias vivenciales de los evaluadores?, ¿qué peso otorgar a los resultados obtenidos por las organizaciones, frente a las acciones desarrolladas? …

Las preguntas de calado no suele tener respuestas sencillas. Es lo que pasó ayer cuando nos pusimos a contestar colectivamente con nuestras tarjetas de colores, rojas y verdes. Me gustaron estas dudas porque en ocasiones, como evaluador, he tenido la sensación de ir por un camino excesivamente acotado, un poco fuera de la realidad.

Me pareció interesante la pregunta sobre el peso de los resultados: ¿qué es más importante, lo que una organización hace o los resultados que obtiene?. La buena gestión no se deriva automáticamente del número de acciones realizadas, del mismo modo que los resultados no son consecuencia única de nuestras acciones; también de factores externos a menudo muy importantes.

En relación con el tema de los resultados, y siguiendo con mis impresiones como evaluador, he tenido también la sensación de que, buscando el reconocimiento externo, se hace un especial hincapié en presentar buenos resultados a través de datos numéricos y gráficos, pero que muchos de estos resultados son fotos borrosas de la realidad. Por ejemplo, una gráfica de percepciones de satisfacción de clientes basada en los resultados de una encuesta ¿es un buen resumen de las experiencias vividas por estos clientes y del contexto en el que se ha producido esa valoración?

Siguiendo con esta reflexión añadiría más preguntas: ¿se pueden valorar los resultados sin entender el contexto en el que se han producido?, ¿se puede realizar una evaluación solo con datos, sin experiencias vivenciales?

Responsabilidad social corporativa e innovación con datos

Dos actos más de la Semana Europea de la Gestión Avanzada. El viernes de la semana pasada “Prioridades de las empresas vascas ante la RSE” organizado por Izaite y dinamizado por Alberto Etxeandia. Nos contaron sus experiencias ITP, Euskaltel, Laboralkutxa, Petronor y Metro Bilbao.

Después de escuchar el relato de estas organizaciones me quedé con la sensación de que todo lo que hacen las empresas bajo el paraguas de la RSC se puede etiquetar de dos modos: acciones que generan ahorros o acciones que previenen de riesgos futuros, lo cual es también otro modo de generar ahorros. Por ejemplo, trabajar con proveedores o establecer un mecanismo de prevención de comportamientos inadecuados de personas de muestra organización.

Pero hay un mensaje implícito distinto al hablar de “compromiso con la sociedad”. El modelo de Gestión Avanzada, en su elemento 4 “Sociedad” propone “Una organización avanzada debería velar por el desarrollo de las entidades que configuran el entorno social donde opera”.

Esto me lleva a plantear dos preguntas ¿en qué se parece y se diferencia una empresa de una ONG? ¿es la generación de empleo y recursos económicos, la aportación básica de las empresas a la sociedad?
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El segundo acto ha sido esta semana en la Cámara de Comercio de Bilbao “Métodos de experimentación: innovación eficiente”. Aquí me volví a encontrar con Lourdes Pozueta, que ya nos había hablado en la primera jornada a la que acudí. Insistir en la idea de la importancia del método a la hora de trabajar con datos y también las posibilidades que ello nos ofrece, en este caso para el desarrollo de innovaciones en producto.

La base del método propuesto se resume en tres etapas:

1. Medir bien, diseñar un plan de trabajo para valorar la precisión de los datos.
2. Localizar los factores de variabilidad de un proceso.
3. Realizar ensayos que permitan analizar, de un modo combinado, estos factores de variabilidad. Siempre con una cierta economía de ensayos.

A menudo parece que jugamos con los datos, los utilizamos para reforzar nuestras ideas previas, "demostrar" lo que previamente hemos determinado; y en menor medida para analizar una realidad. Tendré que repensar mis ideas previas y temores en el uso de datos.

Semanas y conceptos de gestión

El martes acudí al día del apartado "Clientes" en la "XXI Semana Europea de la Gestión Avanzada". En varias ocasiones se habló de “la semana de la calidad”, antigua denominación del evento. Tal vez, los conceptos muy amplios (“gestión avanzada”) pueden ser más difíciles de asimilar que los más concretos (“calidad”) y esto genera un cierto despiste.

Empecé mi mañana con una exposición organizada por Mondragon Goi Eskola Politeknikoa sobre “Lean SixSigma”. La tarea es resolver problemas y para ello tenemos datos. Partimos de sospechas (hipótesis) de las que deducimos caminos, que nos llevan a datos concretos. Una vez recopilados y analizados los datos, nos planteamos otras cuestiones ¿son completos? ¿qué nos dicen?. Un camino necesario para llegar a la solución de problemas complejos.

El análisis basado en datos me suele suscitar una reflexión: su capacidad limitada para adelantar el futuro, especialmente en ámbitos turbulentos y con un fuerte componente psico-social (¿Se puede adelantar el futuro de la economía a partir de datos?). Si es cierto que los datos son muy potentes para entender algo que ya ha sucedido y por tanto para actuar sobre esta base.

Pero suponiendo (acepto que es mucho suponer) que llegáramos a resolver todos los problemas detectados, ¿quedaría algo por hacer? ¿qué papel juegan los datos en este muy improbable supuesto?. Dicho de otro modo ¿la gestión de los clientes se debe limitar a la gestión de los problemas detectados? ¿qué nos aporta el análisis de datos, más allá del análisis y resolución de problemas?

La segunda exposición a la que acudí fue a la de dos centros de enseñanza, Begoñazpi y Carmelitas (Me perdí el Colegio Trueba, no se puede estar en dos sitios al mismo tiempo). Begoñazpi nos contó su experiencia con las visitas de las familias al interior del centro, a las aulas, la cocina, el comedor, etc. Dejar que aitas y amatxus vean como se trabaja en el aula es una tarea de mérito, de esas que se agradecen después de hacer pero que dan mucho miedo antes. Es lo que tiene salir de la zona de confort.

Carmelitas nos contó un programa para trabajar con alumnos/as de altas capacidades, tanto por su nivel intelectual, como por sus capacidades superiores o su motivación en algún campo concreto. A partir de esta identificación, desarrollan diversas actividades, específicamente para estos alumnos. Actividad interesante aunque me quedé con la duda de saber que sucede con quién no tiene ninguna capacidad superior, más aún porque esta selección no se realiza en base a datos sino a la percepción de los/as excelentes profesionales del centro.

En la jornada sobre clientes se habló también de gestión de riesgos en normas ISO, de 5S y de gestión multidireccional de clientes en servicios sociales. Al salir me fui pensando si no eran demasiadas materias para el elemento “Clientes”. Tal vez sea inevitable, porque todo tiene que ver con los clientes, pero también corremos el riesgo de generar un cierto despiste. Opino.

Si todo lo hace el cliente, ¿quién trabaja en tu empresa?

Ayer encuentro de buenas prácticas sobre orientación al cliente organizado por Euskalit. Se presentaron seis experiencias sobre las que un tribunal eligió dos que representarán al País Vasco en un concurso equivalente nacional. Extraigo las ideas principales de cada presentación:

• ITP, somos muy buenos en la tecnología pero se nos escapan los detalles de cosas que están fuera del ámbito tecnológico, como por ejemplo poner bien una etiqueta o un embalaje. Y encima nos parece una excentricidad que el cliente le dé importancia a estas cosas. Cambiar nuestro chip en estos temas nos ha ayudado mucho a mejorar nuestra valoración como proveedor.
• Begoñazpi Ikastola, abrir las puertas, dejar que aitas y amas vean lo que hacemos, trabajar la vinculación emocional.
• Orkli, sistema e-kanban para que el cliente no tenga que preocuparse de su stock de piezas. Unas etiquetas con chip informan a Orkli que una caja de piezas se abre, lo que lanza la orden de reposición. Stock mínimo y ausencia de roturas. Así de simple.
• Metro Bilbao, sistema de recepción y gestión de reclamaciones a través de internet. No valen las respuestas tipo, no vale aquello de “ya le contestaremos”, no vale responder en tres semanas. Las redes sociales son inmediatas y nuestra respuesta tiene que serlo también.
• Grupo Spyro. Ya escribí en este blog sobre ellos. Hacer que las ideas de los clientes se intercambien y se retroalimenten. No es solo que ellos nos ayuden a mejorar sino que ellos se ayuden entre sí porque la duda de uno puede ser resuelta por la solución que otro cliente ya ha encontrado. Los clientes aportan sus propuestas y son también los jueces de las ideas del resto de clientes. Un modelo difícil de entender para algunas personas que les decían aquello de que “vais a meter al lobo en casa”.
• Osakidetza, Ezkerraldea Enkarterri Cruces, talleres de creatividad, actividades con la ciudadanía, visitas al interior del hospital (cocinas), humanización de espacios, etc.

Me surgen algunas ideas comunes: cuidar los detalles, hacer que los clientes se relacionen entre sí, abrir las puertas y enseñar lo que hacemos, entender que los nuevos medios de comunicación cambian los tiempos de respuesta, trabajar la vinculación emocional, ...

Me gustó mucho el resumen que hicieron Oihulari Klown. De ellos es la frase que le lanzaron a Ricardo Gonzalez Lafuente, gerente Grupo Spyro “si todo lo hace el cliente ¿quién trabaja en tu empresa?”

Al final los premios para ITP y Begoñazpi Ikastola. Como bien se comentó, podrían haber sido para cualquiera de los seis.

Lo que los clientes nos pueden aportar: nueva sesión en San Sebastian

El jueves de la próxima semana, día 22, imparto en San Sebastián una sesión sobre clientes dentro del programa directiva21. Una sesión de mañana, cinco horas para pensar sobre el modo como nos relacionamos con los clientes y sobre posibles cambios en estos hábitos con los que mejorar nuestros resultados empresariales.

Hablaremos sobre las posibilidades que nos ofrece la relación con los clientes y sobre acciones con las que incrementar esta relación. Los clientes, además de ser compradores, pagadores, usuarios, consumidores y prescriptores son también una oportunidad para descubrir nuevas oportunidades y con ellas para mejorar nuestros resultados empresariales.

Me comentan desde Euskalit que todavía queda alguna plaza libre para el jueves.

Salir al exterior

Esta semana se realizó el undécimo encuentro de buenas prácticas del club 400 en torno a la internacionalización. Seis organizaciones presentaban sus experiencias: Begoñazpi Ikastola, Visesa, Ega Master, Microdeco, Colegio Urkide y ULMA Handling Systems.

Tras las dudas previas, generadas por ver a dos centros de enseñanza y un organismo público dedicado a la promoción de viviendas, vimos como la internacionalización es posible desde actividades aparentemente “no exportadoras”. Por ejemplo, Urkide ha desarrollado y vende a otros centros de enseñanza en varios países, unos programas informáticos para mejorar el trabajo de los profesores. No son una ONG, que esto de la internacionalización se hace para generar ideas y experiencias, pero también ingresos económicos.

De hecho, tengo la sensación de que todas las empresas de nuestro entorno que me cuentan que andan medianamente bien tienen en común haber incrementado significativamente su presencia en el exterior. No es nueva la idea de que se está ampliando el espacio donde actuar, pero tampoco está de más recordarla de vez en cuando porque nuestra prosperidad futura depende en gran medida de ella.

Algunas claves: hablar en el idioma materno de los clientes para poder entender sus requerimientos, trabajar con personal nativo con el que es posible integrarse en la cultura local, autonomía de decisión y especialización por segmentos de clientes, colaborar con clientes importantes, etc.

También me pareció muy interesante el hecho de que ninguna de las experiencias presentabas se basaban en la fabricación en países con unos costes y condiciones de mano de obra inferiores a los nuestros.

Nueva charla sobre clientes-amigos-colaboradores en Donostia

El próximo día 27 imparto una nueva sesión sobre clientes en Donostia-San Sebastián. Hablaremos de las personas que dan sentido a nuestro trabajo, de lo que piensan y lo que dicen. Y también, a partir del conocimiento de esos pensamientos y conversaciones, de lo que podemos hacer para mejorar.

El título elegido por Euskalit para las charlas sobre clientes de este año es bien claro: “lo que los clientes nos pueden aportar”. En ocasiones no nos gusta utilizar el término “cliente”, suena excesivamente “mercantilista”. A menudo mantenemos vínculos de amistad y colaboración con las personas para las que trabajamos.

Estos vínculos son muy interesantes en sí mismos, y además nos son de gran utilidad. Pasar de un cliente-cliente a un cliente-amigo-colaborador es un salto importante, porque los clientes-clientes son un poco como estatuas, nunca sabes muy bien lo que piensan ni por donde van.

Hablaremos de todo ello el 27, y también el 22 de mayo en el mismo lugar.

Cosas de metal

Ayer estuve en una charla organizada por SPRI y EUSKALIT para hablar de competitividad en el marco de la Semana Europea. Con los mensajes que nos llegan estos días, al darle a los diferentes botones mediáticos, no viene mal un poco de música positiva.

Las empresas Oerlikon, Torniplasa y Microdeco, nos contaron sus claves de su competitividad. José Iraolagoitia de Microdeco cree que, si hubieran seguido haciendo lo mismo que hace unos años (fueron premio europeo EFQM), ya habrían cerrado.

Tres empresas con elementos que comparten y con otros que las diferencian. La principal diferencia es su estructura accionarial: una multinacional (Oerlikon), una sociedad laboral (Torniplasa) y una empresa familiar (Microdeco). Aparentemente, todas las vías son posibles.

Pero comparten muchas otras cosas; por ejemplo el que las tres hacen cosas con metal y les va bien su tarea. En ocasiones pudiera parecer que nuestro futuro está únicamente en los servicios, pero no, mantener nuestra tradición industrial, ofrecer productos competitivos, gestionar para ello, es probablemente una de las más importantes claves de nuestro futuro colectivo.

También comparten una valoración positiva del modelo europeo EFQM y comparten también el hecho de que ninguna ha solicitado recientemente reconocimientos externos en base a este modelo. Aunque no lo dijeron, imagino que ahora no lo necesitan.

Se habló también de encuestas de satisfacción, que se siguen mandado a los clientes, cada vez más reacios a marcar unas cruces en un papel o en una pantalla. Las ideas potentes vienen por otras vías, sobre todo de conversaciones en las que se intuye un interés por aportar propuestas de valor.

Invertir en conversaciones con los clientes (próximo curso)

El próximo 24 de septiembre empezaré en Zamudio un nuevo curso de Euskalit: “Captar y gestionar información de calidad sobre los clientes y el mercado”. El curso se basa en un documento elaborado con Euskalit en el año 2009, redactado con la intención de ser un guion para reflexionar sobre los modos como las organizaciones se relacionan con sus clientes. Se desarrollará en tres sesiones (24/9, 15/10 y 26/11) entre las cuales las personas asistentes elaborarán un proyecto para mejorar la información y las relaciones con el mercado en el que actúan.

La base del curso es una idea bastante simple: los clientes son la clave del éxito, pero no siempre les escuchamos de un modo suficientemente adecuado. Las organizaciones realizan importantes esfuerzos para mejorar sus relaciones con los clientes pero a menudo la información disponible no es suficientemente valiosa porque no se conversa en las condiciones que podrían hacer surgir ideas valiosas. Conversar requiere tiempo y dinero.

Pero, ¿qué condiciones incrementan las probabilidades de que surjan buenas ideas?

Relaciones clientelares

El año pasado colaboré con Euskalit en la realización de un estudio sobre las empresas industriales vascas, en el que se analizaron, entre otras cosas, los ámbitos de la gestión donde se realiza un mayor (o menor) esfuerzo de mejora. El informe final de este interesante trabajo está disponible y no pretendo aquí hacer un resumen sino solo comentar una de sus conclusiones: el ámbito de las relaciones con los clientes es uno de los mejor gestionados.

Trabajan mucho con los clientes tanto las empresas que más han avanzado en la mejora de su gestión como las que no han hecho tantos avances. Otros aspectos como por ejemplo estrategia, innovación, gestión de las personas, liderazgo, etc., son muy importantes pero no tanto como una buena gestión de las relaciones clientelares.

La conclusión es clara y bastante obvia: para sobrevivir en el mundo actual es necesario hacer un especial esfuerzo de relación con los clientes. Muchas empresas han desaparecido y no hacer este esfuerzo conduce necesariamente al abismo.

Pero a mí me surge una pregunta ¿pueden las empresas hacer más? ¿pueden obtener nuevas mejoras en su gestión a partir de nuevos modos de relacionarse con sus clientes?. Para ello he pensado en actividades que, en mi opinión, las empresas hacen menos a menudo. Habitualmente nos referimos a tareas de relación con los clientes actuales identificados para hablar y gestionar los proyectos y productos que ahora realizamos para ellos/as. Pero normalmente no solemos incluir otros tipos de relaciones:

• Relacionarnos con los clientes actuales no identificados ¿nos relacionamos con las personas que usan, prescriben, transportan, ... nuestros productos, aunque no sean nuestros compradores? ¿y con los clientes de nuestros clientes?
• Relacionarnos con los clientes actuales para hablar de cosas distintas de nuestro trabajo actual ¿buscamos espacios abiertos de conversación con nuestros clientes para conocer mejor lo que pueden necesitar o demandar en el futuro?
• Relacionarnos con los no clientes ¿conversamos con personas que no son ahora clientes pero que podrían serlo en el futuro? Personas similares o diferentes de las que son ahora nuestros clientes, en diferentes lugares, para ofrecerles lo que ahora elaboramos u otros nuevos productos y servicios.
• Relacionarnos con los clientes desde el interior de nuestras organizaciones ¿incluimos en nuestras conversaciones a personas diferentes de nuestras organizaciones o dejamos en mano de unas pocas personas la tarea de la relación?

Será porque es mi tema, pero me parece que todavía queda mucho espacio de mejora.

Nueva sesión sobre clientes

El jueves de la próxima semana, día 17, imparto una nueva sesión sobre clientes en el Parque Tecnológico de Miramón, dentro de la iniciativa Directiv@21, organizada por la SPRI y Euskalit, con los mismos contenidos de las tres sesiones anteriores, ya realizadas durante el pasado 2012.

Hablaremos de clientes, de las buenas ideas que de ellos/as podemos recoger para mejorar y para crear y también de los modos que pueden hacer más fructífera esta recogida.

La importancia de los clientes en cualquier organización es obvia. Lo que no es tan obvio es que estemos aplicando las mejores herramientas para escucharles, entenderles, facilitar su colaboración y traducir todo ello en buenas ideas.

Dejo aquí el acceso a la información sobre la sesión y reserva de plazas.

Cadenas locales

Estos días he estado leyendo la memoria de Vicinay Cadenas, como ejercicio para el reciclaje del Club de Evaluadores de Euskalit. Iba yo buscando puntos fuertes y áreas de mejora cuando me he encontrado con una experiencia muy interesante, de una empresa local que es líder mundial en la fabricación de líneas de fondeo para ingenios flotantes. Para entendamos mejor, cadenas de acero enormes.

Vicinay, al igual que Mol Matric, es una empresa que ha decidido fabricar aquí, con las personas de aquí, contribuyendo con ello a mantener la economía de este lugar donde vivimos. Transcribo algunas frases de su memoria:

“Sostenibilidad del proyecto empresarial en el País Vasco, y oponiéndonos a la cultura de fácil deslocalización“
“Hemos abandonado la elaboración de planes estratégicos a medio y largo plazo, dada la volatilidad de los mercados, centrándonos en reflexiones de periodicidad anual que se plasman en el Plan de Gestión anual”
“Cultura de investigar, de comprometer tiempo y recursos en el saber, aunque en algunos momentos parezca inútil”
“Cultura empresarial social ... para cuando el Estado Nacional se retire del Estado del Bienestar y su espacio deba ser ocupado por el mundo de la empresa”

Dejo los comentarios para los lectores ...

PD: La foto no es mia.