La razón de los clientes

Entro en el Metro (de Bilbao) y me encuentro con una frase "Necesitas nuestra ayuda, necesitamos tu respeto", que parece oponerse a la clásica de "Los clientes siempre tienen razón": los clientes no siempre tienen razón, especialmente si no respetan al proveedor.
Parece evidente que detrás de estas frases hay dos modelos diferentes de relación cliente/proveedor: los clientes como personas a las que servimos, frente a personas con las que colaboramos.
Si el eje de la relación está en el servicio, limitaremos nuestra capacidad de proponer cosas diferentes de las que el cliente espera.
Si conseguimos, por el contrario, centrar la relación en la colaboración, tal vez la clientela descubra las ventajas de renunciar a ser servido.
En los casos en los que el proveedor es un experto en una materia compleja, parece que la colaboración es el camino.
Pero, ¿imaginamos a una persona que nos atiende en el Metro como un colaborador?.

La colaboración tiene varias consecuencias:

• El cliente reconoce la capacidad del proveedor de discutirle, de negar su razón.
• El proveedor amplia su ámbito de acción, se plantea lo que puede hacer por el cliente, independientemente de que este le pida.
• Esta forma de enfocar el trabajo sea probablemente más gratificante para las personas proveedoras, ya que su protagonismo es evidentemente mayor.
• La expectativa de la relación es también diferente, más abierta. No está claro que lo que se puede recibir, pero aparece una posibilidad de recibir algo nuevo, insospechado.
• El análisis de la satisfacción es también distinto, ya que las claves de la satisfacción se escapan de los criterios previamente definidos. Tal vez no sirva preguntar por las cuestiones identificadas; sea necesario también observar las reacciones emocionales de la clientela ante un proveedor que propone, que es activo antes incluso de que esta clientela actúe.

Es un enfoque diferente, que necesita también de un cierto grado de madurez en la clientela.

Estímulos

Hace tiempo escuché, no recuerdo donde, que los post-it los inventó un químico que, en un oficio religioso y ante un sacerdote que dejó escapar un papel de su misal al suelo, se acordó de una fórmula fallida de un pegamento que no pegaba.
Este tipo de situaciones, estímulos externos imprevisibles que activan pensamientos, son factor clave de los procesos de mejora e innovación.
Los estímulos externos son imprevisibles, personales y fugaces.
Imprevisibles porque habitualmente aparecen, como en el caso del químico fracasado, donde menos se espera.
Personales, porque un estímulo no es nada si no hay una persona que lo conecta con una posible acción: ¿cuantos químicos, con fórmulas olvidadas de pegamentos que no pegan, deberían observar la escena del sacerdote para llegar a la misma conclusión?.
Y fugaces porque son como un meteorito, no existen fuera de un instante y un observador.
Hace unos días me contaban con desánimo en una empresa: "si los de producción escucharan de vez en cuando las cosas que dicen los clientes, seguro que hacían las cosas de un modo diferente". Tal vez, gestionar la satisfacción sea -también- cultivar estímulos directos de los clientes, para todas las personas que los necesitan.
Aunque no tengamos muy claro como se hace esto ni como se mide su resultado.

Unidades de satisfacción

Al igual que medimos distancias utilizando metros, o tiempos con segundos, ¿podemos buscar una medida con la que cuantificar satisfacciones?, ¿es deseable disponer de una medida única?.
Esta cuestión se esconde detrás de preguntas habituales en las primeras tareas para la construcción de cuestionarios: ¿cuál es la mejor escala, la más adecuada?, ¿es posible utilizar siempre la misma escala?, ¿es posible unificar los diversos modos actuales de medir?.
Y es que son muchas las posibilidades de respuesta:

• Hay escalas basadas en números, otras en textos (ej. excelente, muy bien, bien, regular, mal), e incluso con dibujos: ¿cual se adapta mejor a mi clientela?.
• Hay también escalas divididas en 2, 3, 4, 5, 10, 100, ... posibles respuesta, Desde el "bien o mal" hasta la escala académica de 0 a 10 o la valoración utilizando porcentajes: ¿en cuantos niveles puedo proponer mi valoración?.
• Hay escalas pares e impares: ¿existe el centro en la satisfacción?, ¿o debemos evitar una posición central?.
• En las escalas de texto, ¿cuál es por ejemplo la diferencia entre muy bien y excelente?, ¿y entre regular y mal?, ¿ambas distancias, u otras diferentes, son equivalentes?.
• ...

Las situaciones de uso son muy diversas. Por ejemplo, hay situaciones en las que la satisfacción se genera por la ausencia y en otras por la presencia. Ausencia, por ejemplo, cuando vamos a un taller a revisar un coche, o cuando acudimos a una consulta odontológica. Ausencia de incidentes, de errores, de retrasos, ... En este tipo de situaciones, una escala de respuesta con dos posibilidades podría ser suficiente. “¿Cómo fue con el dentista?”: “bien, no paso nada” o “mal, hubo incidentes”.

Por el contrario, muchas otras situaciones se definen en positivo, con matices y niveles en la satisfacción, mucho más precisos cuanto más expertos somos en la valoración. “¿Qué tal es ese restaurante?” es una pregunta que siempre puede ser respondida con matices y niveles, pero un experto gastronómico necesitará con seguridad la utilización de decimales.

¿Es posible por tanto una medida única? ¿o tal vez no sea posible medir uniformemente lo que no es uniforme?.

Otros clientes, otros mercados.

Mi amigo Jon Arretxe acaba de presentar la edición en castellano (original en euskera) de su libro "Griot, Alma Africana" (Elea Argitaletxea) .
Es un libro en el que relata su viaje por Burkina Fasó, viaje duro, en solitario, en bicicleta, descubriendo personas y situaciones distintas de uno de los países más pobres del planeta.
Hizo la presentación el pasado viernes en la biblioteca municipal de la calle Bidebarrieta, en Bilbao, mostrando fotos de su viaje y con el acompañamiento de bailes y tambores de cuatro griots que se han venido a vivir a esta parte del mundo.
Leyendo el libro descubres una realidad diferente que, como todo lo real, tiene distintas caras, unas mejores, otras peores. Por el lado más negativo, un lugar del que muchos desean salir, en el que son pocas las posibilidades y muchos los peligros, especialmente para las personas que menos tienen. Algunas descripciones, por ejemplo de mujeres casadas contra su voluntad con personas de edad avanzada, son realmente duras aunque las personas descritas parecen capaces de encontrar la felicidad donde parece imposible encontrarla.
Tiene también el libro una cara positiva, vivida por Jon en primera persona: el de la amistad desinteresa, la generosidad, la alegría de las cosas pequeñas. Una cara humana que tal vez hayamos perdido en parte en esta parte del mundo "civilizado".
Un ejemplo: Jon nos cuenta en su libro como llega en su bibicleta, solo, a poblaciones en las que no existe ningún hotel, pensión o residencia, y en todos los casos se le presentan varias posibilidades para dormir en las casas del lugar. Nos habla de una red que no se basa en el parentesco biológico sino en las relaciones de amistad y afecto entre las personas.
Este tipo de redes son menos habituales en nuestro mundo pero también existen. Probablemente, una de las claves de la mejora de las relaciones cliente/proveedor pueda ser el deseo de recuperar esta dimensión de relación interpersonal: solo si vemos a los clientes como amigos antes que como clientes, podremos ser capaces de conseguir que se sientan realmente bien tratados.

¿Qué hacemos con las expectativas?

“Qué bonita película, seguro que te encanta, tienes que verla...”
“... pues vaya, no es lo que esperaba, no es para tanto, tal vez sea que hoy tengo mal día y mi mente está atascada”.

Esta situación, habitual en nuestras conversaciones, es un ejemplo del efecto de las expectativas, muy personales, en la percepción de la satisfacción.

La ecuación que propone la satisfacción como el resultado de dividir respuesta por expectativas, no tiene un carácter lineal, especialmente porque las expectativas y el juicio de valoración no son independientes. Si un juicio de satisfacción supone un cambio importante sobre la expectativa previa, podemos reconocer que lo que obtenemos es diferente de lo esperado (mejor o peor), o simplemente adaptar el juicio a la expectativa.

Imaginemos la mesa de un restaurante en la que se pide una botella de buen vino, de precio elevado. Imaginemos también que ante este vino, la persona que invita a la comida y que lo ha seleccionado, comenta su sabor. La probabilidad de que el juicio desmienta la expectativa es francamente escasa.

Algo similar puede suceder cuando las expectativas son bajas, cuando no esperamos prácticamente nada. A veces, por casualidad, encontramos sin referencias previas, un pequeño bar con encanto, una buena película o un libro maravilloso. En estos casos es necesario hacer un esfuerzo de valoración, para darnos cuenta que aquello que tenemos delante es realmente valioso.

Pensemos también en un producto o servicio nuevo, sobre el que no tenemos una expectativa definida.

Vistas estas situaciones desde la barrera de la gestión de la satisfacción, parece claro que es necesario una sutil gestión de las expectativas, hasta donde esta gestión es posible.

Para ello necesitamos conocerlas. Tarea obvia y compleja, dado que no son siempre muy conscientes ni pueden ser fácilmente explicitables. Si es difícil preguntar a posteriori “¿Cuál es su grado de satisfacción?” mucho más difícil es proponer antes “¿Qué espera recibir?”.

A partir de su conocimiento surge una pregunta importante ¿qué es mejor?,

• ¿elevar las expectativas de los clientes para conseguir contratos, aunque no esté asegurada la satisfacción?
• ¿o reducirlas, asegurando la satisfacción de los clientes –pocos o muchos- que decidan contratarnos?.

Recuerdo una frase anunciadora de un restaurante, extraída de un libro de Tom Peters. En mi recuerdo, esta frase decía algo así como “Este es un sitio normal, nuestro servicio es correcto pero no especial, nuestra comida se basa en buenos productos pero no pretendemos ser los mejores cocineros, si decide entrar no espere encontrar ...”Aquello era más una amenaza que una recomendación, y es posible que nunca haya existido fuera de las páginas de un libro, pero parecía un buen intento de entender las complejas claves por las que definimos nuestras expectativas.

Clientes cautivos

En un curso recientemente impartido a funcionarios/as se me planteó la siguiente cuestión: “esto de la gestión de la satisfacción tiene más sentido en la empresa privada, pero en la administración una parte importante de los clientes son cautivos”.
Mi primera reacción, “no existen los clientes cautivos” no suscitó demasiado acuerdo entre el grupo, lo que me llevó a pensar si realmente es correcta esta afirmación.
Si se está muy insatisfecho con la administración, es posible cambiar de residencia. Ejemplos de poblaciones que han decidido abandonar -o no han tenido más remedio- un territorio no son difíciles de encontrar en los libros de historia. También puedo cambiar de municipio, que es una cosa más sencilla y habitual.
Pero si se decide mantenerse en un lugar, si que hay una serie de servicios públicos necesarios en los que no existe competencia. Yo no puedo decidir a qué administración le pago los impuestos, o que policía me controla mi forma de conducir. Todos estos servicios son dirigidos por cargos políticos, votados cada cuatro años, pero en gran parte dependen de personas funcionarias que solo de un modo limitado se ven influidas por los procesos electorales.
También es cierto que, dentro de un mismo organismo público, puede existir un cierto grado de competencia entre personas y departamentos. Yo tengo que hacer la declaración de la renta en mi Diputación, pero la puedo hacer en las oficinas de Hacienda, en una entidad bancaria o a través de un asesor fiscal.
En resumen, parece razonable aceptar una cierta dosis de “cautividad” en la clientela de los servicios públicos.Dosis de cautividad que no afecta necesariamente al estilo de gestión de estos servicios. Es muy gratificante encontrarse con personas que intentan tratar a sus usuarios/as de un modo agradable y profesional, especialmente en servicios públicos en los que existe esta dosis de cautividad.

¿Todas las decisiones son emocionales?

Leyendo el libro de Eduardo Punset "Viaje a la Felicidad" encuentro una referencia (página 62) a un estudio de Dylan Evans, profesor de la Facultad de Informática, Ingeniería y Ciencias Matemáticas de la University of the West of England en Bristol, en el que afirma que todas las decisiones son emocionales.
En el inicio de toda decisión hay una emoción. Después un proceso de cálculo racional en el que se va ponderando toda la información disponible. A diferencia de la primera fase... la segunda es lenta y tediosa: hay tal proliferación de argumentos a favor y en contra que, a fuerza de ponderar y sopesar datos, la lógica de la razón no acaba de imponerse.
Afortunadamente, al final reaparecen, como una tabla de salvación, las emociones.
Si antes no sabíamos para qué existían las emociones, ahora constatamos que sin ellas no tomaríamos nunca decisiones.
Curiosa reflexión, útil para entender muchas de las cosas que pasan a nuestro alrededor.
En el campo concreto de la satisfacción de los clientes, a mi este estudio me provoca dos ideas:

• Gestionar clientes es gestionar emociones: ¿pensamos cómo provocar buenas emociones con el trabajo que realizamos? ¿cómo se pueden gestionar estas emociones?.
• Medir satisfacción es también medir la respuesta emocional: un cuestionario de satisfacción ¿analiza la respuesta emocional? ¿o se limita a evaluar los argumentos racionales de la fase intermedia, poco explicativos de la decisión final?

Es evidente que la tarea de gestionar y medir emociones generadas con el trabajo no es sencilla, pero tal vez no quede más remedio que pensar en ella.

Emociones y satisfacción

De diferentes análisis de la satisfacción, en muy diversos contextos de relaciones clientelares, podemos extraer algunas pautas comunes.
Una muy evidente es que casi nadie está satisfecho con el precio. No recuerdo ningún resultado en el que este factor esté valorado por encima de la media del resto de criterios. Por tanto, parece que no tiene mucho sentido preguntar por la satisfacción con la cantidad de dinero que tenemos que pagar, probablemente porque el precio es el coste de la satisfacción, no un componente de la misma.
Lo contrario sucede con la relación personal. Muy habitualmente se valora alto el “trato personal” recibido. Tal vez porque estemos realmente satisfechos o porque es duro echar culpas a las personas con las que nos relacionamos. Y más duro todavía ponerlo por escrito en un papel que vaya usted a saber quién leerá.
Un buen trato personal matiza una insatisfacción, mientras que un mal trato es siempre inaceptable.
Recuerdo un caso concreto en el que un problema grave de plazos de entrega, igualmente grave para todos los clientes, no era así percibido por los clientes de los comerciales con una mejor capacidad de relación humana.Conclusión final: la satisfacción es como la música. Por encima del ritmo, la afinación, el tipo de instrumentos, la partitura, ... hay ocasiones en las que algo que nos emociona, cambia nuestra forma de sentir lo escuchado, algo que no se puede explicar desde un plano racional.

¿Tienes por ahí algún motivo interesante para hacer un cuestionario?

Mis amigos Julen y Nice han contestado a mi post anterior con una cuestión interesante: ¿qué sentido tiene preguntar a los clientes?. Tal como Nice plantea ¿qué inquietud del que va a responder quiero activar o conocer?.
En un plano teórico, preguntar a los clientes es necesario porque ayuda a entenderles mejor, a responder con unos productos y un servicios más adaptados a sus expectativas y demandas.
Esto es lo que se supone que hacen las empresas cuando preguntan con sus cuestionarios. Y también lo que ayudamos a realizar los consultores que nos movemos en este campo.
Pero recordando casos reales (encuestas de satisfacción, de análisis de nuevos mercados, hábitos de compra y consumo, imagen, etc.) se llega fácilmente a la conclusión de que la pregunta es bastante pertinente.
Algunas situaciones reales que vienen a mi recuerdo:

• Se pregunta a los clientes porque hay que preguntar, porque las normas y modelos de calidad así lo exigen, aunque después las respuestas sirvan únicamente para completar unos gráficos.
• Se pregunta por lo que ya se conoce, por aspectos sobre los que antes ya se ha preguntado, y sobre los que no se ha realizado ninguna actuación.
• Se pregunta por cuestiones que no se pueden o no se desean modificar.
• Se pregunta por aspectos que son totalmente intrascendentes para las personas que tienen que contestar.
• Se hacen preguntas que no se entienden o que se entienden de modos muy diferentes
• ...

Tal vez sea necesario por tanto hacerse la pregunta antes de preguntar: ¿qué objetivos buscamos con este cuestionario? ¿qué obtiene a cambio de su tiempo y atención la persona que nos contesta?.

No vayamos después a quejarnos de que muy pocas personas han decidido responder.

¿No tendrás por ahí un cuestionario?

El grado de utilidad de un cuestionario de satisfacción depende fundamentalmente del grado de interés y atención de las personas que lo contestan. Y este grado de interés depende a su vez de aspectos como:

• La importancia que, para un cliente, tiene el proveedor que le pregunta,
• La importancia asignada al producto o servicio valorado.
  La cercanía temporal al momento de adquisición y uso de lo que se valora.
• La sensación de que hay algo importante que contar al proveedor.
• La expectativa de que, de estas respuestas surja alguna acción.
• ...

Y también la forma de las preguntas, su extensión, su complejidad y precisión, el tipo de escalas de valoración utilizadas, ...
Cuanto mejor adaptado está un cuestionario a las inquietudes y particularidades de los clientes, mayor será la probabilidad de que estos contesten con sentido.
Desde este punto de vista, uno se sigue sorprendiendo de ver cuestionarios que parecen fotocopiados de un manual, iguales a otros y con preguntas que podrían servir para valorar cosas totalmente diferentes. Por ejemplo, cuando preguntamos por “La Calidad” de nuestros productos o “La Atención” de nuestro servicio, es casi seguro que después nos tengamos que volver a preguntar: ¿qué habrán querido decir cuando nos han puesto esta nota?.

¿Quién habla con los clientes?

Medir la satisfacción es preguntar a los clientes, pero ¿quién habla con ellos?. Esta es una pregunta habitual en el diseño de los procesos de medición.
Una posible respuesta es contratar a una empresa externa que realice los contactos, habitualmente a través del teléfono. Una voz anónima, a menudo femenina, pregunta y registra opiniones. Es una buena solución cuando no queremos dedicar muchos recursos personales para la medición.
La segunda posibilidad es que comercial realicen los contactos. Son las personas que están con los clientes y no les cuesta mucho preguntarles por su satisfacción. El grado de relación con los clientes del departamento comercial es variable, pero puede ser una alternativa sencilla y enriquecedora.
Hay una tercera posibilidad: implicar a diferentes departamentos, algunos totalmente alejados de los clientes. Esta posibilidad no es sencilla, supone una importante dedicación de tiempo y formación para personas que han definido su tarea en base a habilidades técnicas, no de relación.
No obstante, posibilita un contacto enriquecedor, precisamente por ampliar la perspectiva de personas centradas en cuestiones técnicas.
Recuerdo el caso concreto de un responsable de almacén, con un montón de años de experiencia, al que se le propuso ir a hablar con los clientes "Yo no soy bueno hablando ... además, ¿qué me van a contar?". Recuerdo también sus sensaciones una vez finalizadas varias charlas sobre el servicio recibido y sobre posibles mejoras. Su conclusión: algunas cosas solo se entienden bien si te las explica directamente la persona que las sufre.

Luis Bassat, las emociones y los clientes

Ayer acudir a una charla de Luis Bassat sobre creatividad publicitaria. La había organizado Eurogap en el Centro Kursaal de San Sebastián.
Resultó francamente interesante y amena, hablando de la placentera repetición de los buenos mensajes, enfrentada a la irritación que generan los malos.
Luis fue citando los diferentes caminos que tiene la creatividad publicitaria para generar atención en un mundo lleno de mensajes. Nos habló de la potencia de la música; del difícil camino del humor; de los símbolos visuales; de las grandes exageraciones, increíbles e inocentes; de los cambios de rol; los testimonios imprevisibles; ...
Con cada camino, un ejemplo, unos segundos de imágenes que intentan acercarnos a un coche, una bebida o unos pantalones vaqueros. También a una campaña antitabaco o para la prevención de los accidentes de tráfico.
Al final una conclusión: el componente emocional es clave para generar atención, no solo en el mundo de la publicidad. Hablar de satisfacer a los clientes sin pensar en la dimensión emocional de nuestras acciones es bastante miope.
Otra cuestión cómo se incorpora el eje emocional en la gestión de relaciones clientelares. Supongo que el primer paso es hacerse la pregunta.

¿Clientes o pacientes?

Recientemente he tenido una conversación con un dentista acerca de la palabra Cliente: “A las personas que atiendo prefiero llamarlas pacientes, no me gusta la palabra cliente, tiene para mi un contenido demasiado mercantil, paciente suena más a servicio, a atención personalizada”.
Buscando definiciones encontramos que un cliente es alguien que compra o alquila algo a un individuo u organización. Un concepto abierto a interpretaciones diversas:

• Un cliente es una persona que nos aporta ingresos. Recuerdo un gerente que hace años me decía: “cuando veo a un cliente pienso en la cantidad de dinero que puede aceptar pagar por los servicios de mi empresa”.
• Es también una persona con unos motivos: ¿Por qué nos compra o alquila? ¿qué justifica su decisión? ¿qué podemos hacer para atenderles mejor?.

Tal vez tengamos una cierta tendencia al olvido, le dedicamos un montón de esfuerzos a la mejora de la gestión, pero a veces menos a:

• Preguntarnos sobre quienes son nuestros clientes.
• A charlar con ellos, a hablar para conocer los motivos por los que nos contratan, o por los que no nos contratan, o por los que están pensando que tal vez sea mejor ....

Estas preguntas rondan a menudo por nuestras cabezas, todos estamos convencidos –en un nivel conceptual- que los clientes son muy importantes, pero muchas veces es más sencillo hacer una encuesta.

Cinco eses y clientes

Ayer asistí a una jornada organizada por Euskalit en la que presentaron nuevos materiales para la aplicación de las cinco eses: un nuevo manual, un video, un club de facilitadotes, etc. Muy interesante.
Como lo mío es buscar conexiones con la gestión de la clientela, me quedé con un comentario que realizó un compañero de sesión: “En una empresa, cada vez que venía un cliente metían en un camión un motón de cosas viejas, pero después de la visita las volvían a colocar en su sitio, no fuera que algo de aquello les hiciera falta. Por ese motivo aplicaron cinco eses”.
Parece evidente que algo necesitaban en esta empresa desconocida, y que todos queremos ser buenos, ordenados, limpios, pero como no lo conseguimos al 100% me surge una pregunta: ¿es adecuado tapar las limitaciones que uno tiene o por el contrario es preferible presentarlas ante los clientes como parte de nuestra realidad?.
O planteada la pregunta de otro modo: ¿Cuál es el grado de satisfacción que provoca en una clientela una postura de transparencia absoluta?
Lo dejo para la reflexión.
Foto de http://www.pedroreina.net/

Las preguntas abiertas

Las preguntas abiertas son inicios de una conversación en los que se deja en manos del interlocutor la decisión sobre los contenidos: “buenas, quiero conocerles, cuéntenme”.
Para poder hacer una pregunta abierta es necesario cumplir unos mínimos requisitos: un poco de tiempo, un espacio adecuado para la conversación, un mínimo de confianza personal, una justificación de la utilidad de la charla, ...
Las preguntas abiertas provocan un doble efecto. Inicialmente sorpresa y duda: “¿qué me estará preguntando? ¿casi mejor me callo y que concrete un poco mejor la pregunta?.
Pero el silencio es duro, y seguro que se rompe:“bueno, como no me concreta más la pregunta empezaré a hablar por lo primero que pase por mi mente”.
El segundo efecto es por tanto evidente: la persona entrevistada habla de lo que le interesa, cuenta con agrado lo que le preocupa, se siente realmente escuchada.Pensemos ahora en conversar con clientes para captar información orientada a mejorar productos y servicios; pensemos en la mejor combinación de preguntas abiertas y cerradas, la más adecuada para obtener información útil.