domingo, febrero 17, 2008

Las causas de la investigación



Hace unos días, contestando al Blog de Mikel Mesonero, se me planteó una pregunta ¿por qué hacemos investigación de mercados?. Una respuesta obvia: deseamos conocer lo desconocido, las claves de un mercado, los elementos externos que pueden ser la base de un futuro proyecto empresarial.

Haciendo repaso de investigaciones reales, de las que he llegado a conocer, llego a la conclusión de que la realidad es un poco más compleja, que los motivos reales pueden en algunos casos ser extrañamente peregrinos. Relato algunos ejemplos.

Una parte de las investigaciones que vienen a mi recuerdo no buscan analizar lo desconocido, simplemente medir lo conocido. Este es el caso de muchos estudios de satisfacción, que parten de una situación en la que la empresa tiene una referencia bastante fiable de lo que opinan los clientes y simplemente se plantean medirla para hacer una comprobación cuantitativa, para validar ante terceras personas (Certificación ISO; EFQM, ...) lo que ya se conoce o intuye de antemano. Pretender que una encuesta de satisfacción es un camino suficiente para entender a la satisfacción de los clientes es como esperar que una bici nos lleve a la luna.

Justificar lo conocido es también importante cuando hay que buscar fondos para apoyar un proyecto empresarial. Recuerdo varios ejemplos de investigaciones, contratadas por la entidad que aporta fondos (normalmente la administración), en las que los promotores no tenían ninguna necesidad de analizar nada. El caso más extremo que recuerdo fue una investigación realizada para una empresa vasca, distribuidora de productos catalanes. Contrataron un estudio para explicar a su matriz catalana lo que ellos ya sabían de antemano, que los clientes compraban sus productos en Sevilla porque eran más baratos que en Bilbao, simplemente porque la política de precios era diferente en ambas ciudades.

Pero la confianza de los promotores es a veces excesiva. Recuerdo varios ejemplos de promotores entusiastas, obligados a investigar por presión externa y enfrentados a conclusiones que contradecían su entusiasmo inicial. Es duro reconocer que nuestra propia criatura no responde a lo que esperábamos de ella. Siempre podemos matar al mensajero, pensar que la calidad de la investigación no ha sido suficiente.

Las malas noticias son siempre mal recibidas, y hacer una investigación implica aceptar que podemos recibir resultados diferentes de los esperados. La investigación no se hace siempre con esta postura abierta ante lo desconocido, lo cual justifica respuestas alternativas ante la pregunta inicial: hacemos muchas veces investigación para justificar, para argumentar, ... no para escuchar y entender.

Esta situación se agrava porque muchas veces las investigaciones se realizan cuando ya se ha realizado una parte de la inversión de aquello que se está analizando, y ya no hay posibilidad de cambiar. Investigar con presión para justificar lo que ya hemos hecho es una situación más, de las que se producen en este mundo diverso de la investigación.

Otra situación totalmente diferente: una empresa busca analizar lo que no conoce, pero espera de la investigación más de lo que puede recibir. Por ejemplo, eliminando incertidumbre sobre el futuro en el uso de una determinada tecnología, o en la evolución de un determinado mercado. Hacer un estudio para saber lo que va a suceder dentro de varios años puede ser una decisión acertada, solo si aceptamos que el estudio no cierra el análisis, que es necesaria una postura permanente de vigilancia y observación ante lo nuevo que está por llegar. Pretender cerrar el futuro dentro de un estudio es, como mínimo, una ingenuidad.

Muchos estudios son realmente un pretexto para pensar, para escuchar, para abrir nuevos interrogantes más que para cerrar, para asegurar las respuestas. La investigación no elimina la incertidumbre, solo la hace evidente.

jueves, febrero 07, 2008

La pregunta decisiva



Llega a mis manos un curioso libro “La Pregunta Decisiva”, de Fred Reichheld (Harvard Business School Press, editada por Deusto). No son habituales los libros interesantes sobre medición y análisis de la satisfacción de los clientes, y este rompe esta ausencia.

Inicio contradictorio; una sola pregunta para analizar la satisfacción de los clientes: “¿nos recomendaría a sus familiares y amigos?”. A mi, que me gustan las preguntas en plural, este planteamiento me provocó un cierto rechazo. Una sola pregunta no puede ser suficiente para entender una realidad compleja.

Pero tiene su lógica. La propuesta no es realmente hacer una única pregunta, sino más bien una pregunta inicial que se despliega en función de la primera respuesta. Una pregunta que abre la puerta a otras, distintas en función de la respuesta inicial, en diferentes momentos y por distintos interlocutores. Si un cliente nos da una buena puntuación tal vez no necesitemos saber mucho mas; por el contrario, una valoración negativa necesita de más cuestiones para entender los motivos y las posibles acciones con que corregirla. Cuestiones que tienen que ser formuladas por las personas encargadas de actuar.

La pregunta inicial recalca la dimensión social de la satisfacción. Lo que realmente importa es si los clientes están suficientemente satisfechos para recomendarnos a su red social. Según sus análisis, esta es la pregunta que mejor explica unos buenos resultados empresariales.

Una parte importante de su propuesta está en el modo de analizar las respuestas. La escala de contestaciones puede ser de diferentes tipos; una escala de cinco niveles o una escala académica clásica, de 0 “suspenso” a 10 “sobresaliente”. Pero lo importante es que un 6 no es un aprobado, solo nos sirven los clientes que puntúan 9 o 10, los “promotores”. Los demás son “pasivos” (puntuaciones 7 u 8) o “detractores” (puntuaciones 6 o inferiores). La satisfacción no es simétrica, tener a un cliente en la mitad de la escala no es un activo.

A partir de esta clasificación en tres grupos de clientes, Reichheld construye lo que llama el IPN o “Índice de Promotores Netos”, resultado de restar el porcentaje de clientes promotores menos el porcentaje de clientes detractores. Este índice puede llegar a ser tan importante como los datos financieros clásicos, siempre que se utilice de un modo correcto.

El IPN funciona solo si se despliega en cascada, haciendo que una respuesta inicial negativa genere una segunda pregunta planteada por las personas que tienen una relación directa con este cliente insatisfecho. Las acciones de mejora tienen que surgir de abajo a arriba, y no al revés. Los que tienen que saber porque un cliente puntúa un 5 o un 9 son las personas que pueden actuar, los que tienen contacto directo, no los responsables de calidad o de marketing.

Es también importante que esta información se gestione de un modo inmediato. Una medición al año preguntando por lo que sucedió hace siete meses no vale, no sirve para el análisis y la gestión inmediata. Es también importante evitar sesgos en la medición, por ejemplo los que a veces provocamos cuando el cliente sospecha que el trato futuro va a depender de la respuesta que nos da.

Más ideas: es importante que todo el mundo hable directamente con los clientes, también que los propios clientes puedan crear comunidades para intercambiar sus opiniones y para proponernos mejoras.

Al final me quedo con una conclusión. Los comentarios de queja por el excesivo número de encuestas de satisfacción se basan en una incorrecta forma de preguntar. Si nos preguntan por cuestiones concretas, recientes, a través de preguntas escuetas, si tenemos la sensación de que nuestras respuestas se van a traducir de modo inmediato en acciones, ... nos gusta contestar.

Pero este modo de actuar es por ahora un modelo alejado de la realidad, caracterizada por largos cuestionarios, preguntas que se refieren a cuestiones pasadas, escasa intención de responder a las quejas con acciones inmediatas. No tenemos más remedio que aceptar que, con este modo de actuar, nadie quiera contestar.

Locations of visitors to this page