Si todo lo hace el cliente, ¿quién trabaja en tu empresa?

Ayer encuentro de buenas prácticas sobre orientación al cliente organizado por Euskalit. Se presentaron seis experiencias sobre las que un tribunal eligió dos que representarán al País Vasco en un concurso equivalente nacional. Extraigo las ideas principales de cada presentación:

• ITP, somos muy buenos en la tecnología pero se nos escapan los detalles de cosas que están fuera del ámbito tecnológico, como por ejemplo poner bien una etiqueta o un embalaje. Y encima nos parece una excentricidad que el cliente le dé importancia a estas cosas. Cambiar nuestro chip en estos temas nos ha ayudado mucho a mejorar nuestra valoración como proveedor.
• Begoñazpi Ikastola, abrir las puertas, dejar que aitas y amas vean lo que hacemos, trabajar la vinculación emocional.
• Orkli, sistema e-kanban para que el cliente no tenga que preocuparse de su stock de piezas. Unas etiquetas con chip informan a Orkli que una caja de piezas se abre, lo que lanza la orden de reposición. Stock mínimo y ausencia de roturas. Así de simple.
• Metro Bilbao, sistema de recepción y gestión de reclamaciones a través de internet. No valen las respuestas tipo, no vale aquello de “ya le contestaremos”, no vale responder en tres semanas. Las redes sociales son inmediatas y nuestra respuesta tiene que serlo también.
• Grupo Spyro. Ya escribí en este blog sobre ellos. Hacer que las ideas de los clientes se intercambien y se retroalimenten. No es solo que ellos nos ayuden a mejorar sino que ellos se ayuden entre sí porque la duda de uno puede ser resuelta por la solución que otro cliente ya ha encontrado. Los clientes aportan sus propuestas y son también los jueces de las ideas del resto de clientes. Un modelo difícil de entender para algunas personas que les decían aquello de que “vais a meter al lobo en casa”.
• Osakidetza, Ezkerraldea Enkarterri Cruces, talleres de creatividad, actividades con la ciudadanía, visitas al interior del hospital (cocinas), humanización de espacios, etc.

Me surgen algunas ideas comunes: cuidar los detalles, hacer que los clientes se relacionen entre sí, abrir las puertas y enseñar lo que hacemos, entender que los nuevos medios de comunicación cambian los tiempos de respuesta, trabajar la vinculación emocional, ...

Me gustó mucho el resumen que hicieron Oihulari Klown. De ellos es la frase que le lanzaron a Ricardo Gonzalez Lafuente, gerente Grupo Spyro “si todo lo hace el cliente ¿quién trabaja en tu empresa?”

Al final los premios para ITP y Begoñazpi Ikastola. Como bien se comentó, podrían haber sido para cualquiera de los seis.

Cosas de metal

Ayer estuve en una charla organizada por SPRI y EUSKALIT para hablar de competitividad en el marco de la Semana Europea. Con los mensajes que nos llegan estos días, al darle a los diferentes botones mediáticos, no viene mal un poco de música positiva.

Las empresas Oerlikon, Torniplasa y Microdeco, nos contaron sus claves de su competitividad. José Iraolagoitia de Microdeco cree que, si hubieran seguido haciendo lo mismo que hace unos años (fueron premio europeo EFQM), ya habrían cerrado.

Tres empresas con elementos que comparten y con otros que las diferencian. La principal diferencia es su estructura accionarial: una multinacional (Oerlikon), una sociedad laboral (Torniplasa) y una empresa familiar (Microdeco). Aparentemente, todas las vías son posibles.

Pero comparten muchas otras cosas; por ejemplo el que las tres hacen cosas con metal y les va bien su tarea. En ocasiones pudiera parecer que nuestro futuro está únicamente en los servicios, pero no, mantener nuestra tradición industrial, ofrecer productos competitivos, gestionar para ello, es probablemente una de las más importantes claves de nuestro futuro colectivo.

También comparten una valoración positiva del modelo europeo EFQM y comparten también el hecho de que ninguna ha solicitado recientemente reconocimientos externos en base a este modelo. Aunque no lo dijeron, imagino que ahora no lo necesitan.

Se habló también de encuestas de satisfacción, que se siguen mandado a los clientes, cada vez más reacios a marcar unas cruces en un papel o en una pantalla. Las ideas potentes vienen por otras vías, sobre todo de conversaciones en las que se intuye un interés por aportar propuestas de valor.

Fagor en la ola

Julen ha publicado un comentario sobre la crisis de Fagor Electrodomésticos que hago mío. En la ola de declaraciones todo se mezcla. Los comentaristas, por el hecho de serlo, algo tienen que decir. ¡Que trabajo este, tener que hablar y valorar de todo!

Dentro de la ola, es una tarea titánica analizar causas y adelantar soluciones. Los espectadores no tenemos más remedio que esperar, dejar que las cosas se asienten. La ola pasará y llegarán otras olas, otros temas, para que los comentaristas no se vean obligados a presentar concurso de acreedores.

Dentro de la ola no está claro qué es lo que está en crisis: ¿está en cuestión el cooperativismo?. Las muchas cooperativas que ganan dinero y generan riqueza, dentro y fuera de la Corporación Mondragón, no son noticia.

Me viene a la mente la reciente charla de José Luis Jimenez Brea hablando de la importancia acceder a la propiedad de las empresas donde trabajamos.

Método y pasión

Esta mañana nueva sesión de Arbela, está vez con Xabier Udaeta, gerente de Ingenet, ingeniería de 15 personas que trabajan en la mejora de los procesos industriales a través de diversas técnicas como por ejemplo la visión artificial.

Xabier nos ha contado su evolución que se puede resumir en una idea: perder el miedo. El miedo a intentar hacer cosas que no se han hecho antes, a colaborar con otras organizaciones que pueden ser competencia, a que las personas del equipo aporten sus visiones, a salir a vender fuera, etc.

En un momento de su explicación nos ha contado también que tienen un sistema de retribución variable individual por cuestiones no muy sencillas de medir: aportaciones realizadas, disponibilidad, esfuerzo, etc. Varios de los asistentes hemos pensando al unísono que eso puede ser complicado de gestionar por falta de indicadores claros y también por el hecho de que es individual ¿no se generan susceptibilidades entre las personas del equipo?. Parece que no, que el ambiente de trabajo es muy bueno y que las cosas han mejorado.

En el turno de preguntas le plantean a Xabier si ha recibido formación en gestión “no, ninguna” responde. María Carrascal nos comenta que lo que ella ve en Xabier es sobre todo pasión por las cosas que hace.

Al final me queda volando la idea de que los métodos de gestión son unos parches que utilizamos cuando ha desaparecido la pasión.

PD: El dibujo, como en otras ocasiones, es de Saiola Leginagoicoa.

Las cosas del querer

Hace unas semanas acudí como invitado a una reunión interna de la plantilla de GSR S.Coop., empresa cooperativa del grupo Mondragón, dedicada a gestionar residencias y centros de personas mayores. En esta reunión, donde la casi totalidad de las asistentes eran mujeres, habló un hombre Rafael Cristóbal, médico psiquiatra.

Rafael nos habló sobre los cuidados en un centro para personas mayores, “unas personas ajenas, que no son de la familia”. Hay tres niveles de atención: los cuidados básicos, la estimulación cognitiva y la comunicación afectiva. Hoy se trabajan bien los cuidados básicos (alimentación, higiene, atención médica, etc.) y se han dado importantes pasos en la estimulación cognitiva a través de un conjunto diverso de actividades, con lo que queda la tarea de avanzar también en el tercer nivel: la comunicación afectiva.

No es un paso sencillo, porque como nos recordó Rafael, la comunicación afectiva es más fácil con los niños; son guapos, huelen bien y encima nos recompensan con sus avances. Con las personas mayores es un poco más complicado pero igual de necesario, aunque en este caso no existan avances y sí retrocesos.

¿Y esto, cómo se hace? En las organizaciones programamos casi todo; protocolos, reuniones de mejora, objetivos, indicadores, etc., pero estas acciones no son suficientes si lo que queremos es que nuestra gente que se comunique afectivamente con las personas mayores a las que atienden. El querer no se planifica.

La solución en parte nos la dio al final el gerente de GSR, Iñaki Roa cuando, haciendo un resumen del año, nos habló de querer-amar a la empresa, a las personas que en ella trabajan y a las personas mayores a las que se atienden.

A mí sus palabras me sonaron tal vez extrañas; no es habitual que los gerentes hablen de estas cosas y menos ahora que estamos recortándolo todo. Pero como conozco un poco a Iñaki y a su equipo, sé que sus palabras tienen un fondo de realidad.

Lo que parece evidente es que en los espacios donde trabajamos se producen relaciones de afecto entre las personas que inciden en nuestra satisfacción como trabajadores/as y también en la satisfacción de las personas para las que trabajamos, en este caso los mayores a los que atendemos. Reconocer que es así es el primer paso para pensar que podemos hacer algo para mejorar “las cosas del querer”.

Retribución variable por satisfacción en Leroy Merlin

Ayer sesión de Arbela en la que Jordi Albareda nos contó como trabajan la participación en Leroy Merlin, una empresa de origen familiar en la que el 20% del capital está en manos de los “colaboradores”, palabra con la que se refieren a las personas que trabajan en su organización. Ni trabajadores ni empleados, sino colaboradores en un proyecto común.

Cualquier “colaborador” tiene acceso a toda la información de la empresa y participa en la toma de decisiones sobre los productos y precios de su sección. La información abierta facilita que esta llegue a la competencia pero eso es un problema menor, comparado con las ventajas que aporta la transparencia interna de la información.

Las personas necesitan de un cierto tiempo y entrenamiento para adaptarse a un modelo en el que se anima a asumir responsabilidades. En una tienda recién abierta, el grado de participación suele ser pequeño, y va creciendo a medida que se asienta la cultura de participación. También la retribución variable es progresiva. Cuenta Jordi como en países que han vivido una economía muy centralizada (Rusia, Rumanía, …) es muy difícil la implicación de las personas porque la responsabilidad se tiende a diluir en la colectividad, no hay cultura de responsabilidad individual.

Alguien pregunto por las dificultades para aplicar la participación en una empresa muy grande. Puede ser más fácil que en una empresa pequeña porque hay mucha gente trabajando en lugares separados. En una empresa pequeña, en la que todos están juntos, la participación es más difícil porque la persona a la que preguntar, la que “sabe” lo que hay que hacer está cerca. Cuando hay distancias es más fácil, por lo menos si la cabeza de la empresa cree en la participación.

A mi todo esto me sonaba a cooperativismo: responsabilidad individual, participación, presencia en el accionariado, sentimiento de pertenencia a un proyecto, etc. Con la diferencia (una de ellas) de que en Leroy Merlin se despide a los “colaboradores” si, como sucede en algunos casos, no se funciona con los valores de la empresa. En resumen, un lugar para “colaborar” y participar en el que no te puedes despistar porque no hay garantía de estabilidad.

Tienen un sistema de retribución variable por satisfacción de los clientes (además de otros criterios: crecimiento, rentabilidad, etc.). A mi, como me gusta saber más de todo lo que tiene que ver con clientes, le pregunté a Jordi como hacen esta retribución por satisfacción, y la respuesta fue: “estamos pensando retirar la retribución por satisfacción; ahora es un premio que se da a un 10% de las tiendas en base a los resultados de una encuesta … llega a una parte pequeña de la plantilla y no tenemos claro que la encuesta no esté afectada por factores culturales … no sabemos, por ejemplo, si son equivalentes dos respuestas iguales emitidas por una persona de Sevilla y por otra de Barakaldo … y además tenemos otros indicadores, como por ejemplo el valor del tiquet medio en cada tienda o la compra simulada”.

Conclusión: la posibilidad de diferenciar a unos “colaboradores” del resto de la plantilla porque obtienen mejores puntuaciones en una encuesta de satisfacción de clientes no parece una buena idea: desmotiva a los que se quedan fuera y crea dudas sobre la fiabilidad del sistema de medición. La satisfacción es una sensación multifactorial, y por tanto difícil de medir. Interesante experiencia, entre otras cosas sobre las posibilidades y las limitaciones de las encuestas de satisfacción.

PD: Como en otras ocasiones, Saioa Leguinagoicoa hizo un resumen gráfico que utilizo como ilustración de esta entrada.

Congreso anual Spyro

Hoy he estado en San Sebastián, en el congreso anual de Spyro, una empresa que conocí hace varios años por ser innovadora, entre otros motivos, por el modo como se relaciona con sus clientes, con los que mantiene un comité desde el año 2003. A menudo las empresas afirman que sus clientes son importantes, pero no es fácil encontrar ejemplos prácticos de como esta afirmación se traduce en acciones concretas, más allá de la recogida de datos en un cuestionario.

El comité de clientes de Spyro implica, para las personas que participan en el mismo, pensar que su trabajo incluye colaborar con su proveedor, presentarle sugerencias de mejora, colaborar en el desarrollo de sus proyectos, etc. Visto desde el lado contrario, es la prueba de que la empresa valora a los clientes para algo más que la emisión de pedidos; entiende que la colaboración con ellos puede ser buena para mejorar.

Hablaron varias personas. Miguel Angel Lujua, presidente de Confebask, empezó poniéndonos las pilas sobre el plazo de la crisis: esta no se va a resolver a corto plazo. En clave positiva hablo de lo que se puede hacer, además de incrementar los impuestos y reducir los gastos. Por ejemplo y entre otras cosas, pensar lo que se puede fabricar aquí, de entre todo lo que ahora estamos importando.

Habló también un cliente, Sergio Rodríguez de Fermax. Nos hablaron del modo como aplican Spyro en su trabajo. Yo me quedé con una idea: tienen delegaciones comerciales en China e India pero no fabrican allí. ¡Enhorabuena por ello!

Ricardo Gonzalez Lafuente, director general de Spyro nos habló de Spyro Touch. Las pantallas táctiles están cambiando nuestra vida. Yo, que acabo de cambiar de teléfono a uno de última generación, intuyo muy parcialmente todo lo que estos nuevos aparatos pueden suponer en el futuro

Al final, nos hablaron del comité de clientes, con varios testimonios de personas que forman parte del mismo y entrega de premios a varios de sus miembros.

Cadenas locales

Estos días he estado leyendo la memoria de Vicinay Cadenas, como ejercicio para el reciclaje del Club de Evaluadores de Euskalit. Iba yo buscando puntos fuertes y áreas de mejora cuando me he encontrado con una experiencia muy interesante, de una empresa local que es líder mundial en la fabricación de líneas de fondeo para ingenios flotantes. Para entendamos mejor, cadenas de acero enormes.

Vicinay, al igual que Mol Matric, es una empresa que ha decidido fabricar aquí, con las personas de aquí, contribuyendo con ello a mantener la economía de este lugar donde vivimos. Transcribo algunas frases de su memoria:

“Sostenibilidad del proyecto empresarial en el País Vasco, y oponiéndonos a la cultura de fácil deslocalización“
“Hemos abandonado la elaboración de planes estratégicos a medio y largo plazo, dada la volatilidad de los mercados, centrándonos en reflexiones de periodicidad anual que se plasman en el Plan de Gestión anual”
“Cultura de investigar, de comprometer tiempo y recursos en el saber, aunque en algunos momentos parezca inútil”
“Cultura empresarial social ... para cuando el Estado Nacional se retire del Estado del Bienestar y su espacio deba ser ocupado por el mundo de la empresa”

Dejo los comentarios para los lectores ...

PD: La foto no es mia.

Localizar

Según la RAE, localizar es fijar los límites, averiguar o determinar el lugar para algo o para alguien. No es que yo me quiera hacer académico pero, a la vista de algunas experiencias, me atrevería a añadir una nueva acepción: localizar es producir aquí, generando empleo en el entorno.

Ayer estuve en una charla de Arbela, en la que nos contaron la experiencia de Mol Matric, una cooperativa catalana que invierte la mayor parte de sus resultados en reforzar sus instalaciones en Barberá del Valles, Barcelona. Hace unos años, recibieron una propuesta para abrir una planta en Marruecos, donde iban a encontrar unas mejores condiciones. Ellos decidieron que las mejores condiciones las tenían que crear en su lugar. Ahora siguen produciendo los mismos troqueles por menos dinero (sus precios son, de media un 30% inferiores), a pesar de lo cual generan beneficios.

Muchas empresas se han deslocalizado pensando que su única esperanza era producir en otro lugar, con los costes inferiores de unos trabajadores/as que no disfrutan de nuestros privilegios. Ahora estamos viendo como podemos perder estos privilegios si no somos capaces de producir aquí. Mol Matric es un ejemplo de que es posible.

PD: La foto es de un mural, muy cuidado, que Saioa Leguinagoicoa fue construyendo con los conceptos presentados por Mol Matric.

Ideas peregrinas y céntimos

El viernes pasado, gracias a Arbela, escuchamos las experiencias de Agintzari y Servicios de Mesa de Gernika, dos empresas que están desarrollando procesos de transformación de sus organizaciones, con la ayuda de consultores Hobest.

Se habló de ideas peregrinas, de dedicar tiempo a cosas sin sentido. Las personas “serias” gastan su tiempo exclusivamente en medios razonables para objetivos razonables que se alcanzarán con una razonable probabilidad de éxito. Estas dos empresas no son muy serias, se dedican a “perder” el tiempo en conversaciones con compañeros/as o a pensar que cualquier cosa que se les ocurra pueda llegar a ser interesante, por muy peregrina que hoy se antoje. Para ello intentar mirar con los ojos de ver, ampliar su campo de visión, escrutar lo que no es evidente, observar a sus clientes e imaginar usos alternativos de sus productos ¿a quién se le ocurre como serían unos cubiertos de mesa diferentes de los actuales?

Esta forma de funcionar les esta ayudando a encontrar oportunidades, a hacer más partícipes a sus personas y a transformar sus organizaciones. Pero como saltar sobre la realidad no es tarea sencilla, se habló también de céntimos, de los escasos diez céntimos de margen que Servicios de Mesa tiene para que sus clientes les compren sus productos y no se decanten por los que se fabrican en China.

Escaso margen, pero al fin y al cabo algunos de sus clientes les siguen prefiriendo a ellos, lo cual no es poco.

La pregunta obligada

Tal como está el patio, no hay conversación sin pregunta: ¿qué tal con la crisis? Te pueden contar una película de horror, con muy buen guión, basado en hechos reales. Hace unos días quedé con un gerente que venía del notario, de hipotecar su vivienda para pagar nóminas.

Alfonso nos comentó en la última reunión del foro Hobest como otro gerente había conseguido implicar a toda la plantilla en las medidas frente a la crisis con el compromiso de que nadie sería despedido.

La solución la tenemos todos pero no siempre nos damos cuenta. Algunos empleadores no entienden que las personas son algo más que recursos que se adquieren o eliminan en función de la carga de trabajo; son obviamente muy poco creíbles cuando piden compromiso. Algunos empleados (y sus representantes sindicales) tampoco entienden que la empresa sea algo más que un intercambio de tiempo por dinero.

No todas las empresas están en la misma situación y ante la pregunta clave, hay quién responde: “bien, nosotros estamos con mucho trabajo”. Hay diferencias significativas por sectores, pero también las hay dentro de un mismo sector.

Los consultores somos buenos observadores de estas situaciones, pero tenemos poco margen de maniobra. Si vamos de listos, diciendo lo que hay que hacer, es muy probable que nos manden a hacer puñetas, o tal vez pongan cara de estar muy interesados, aunque no sabemos cuanto les va a durar el gesto.

Ayer estuve con Iñaki Pérez, otro consultor autónomo, que me decía que el único papel que nos queda es el de ser catalizadores, proponer preguntas que activen procesos mentales en busca de nuevas soluciones. Es como un niño al que te dices que no se acerque a una estufa; es mejor que se queme aunque tengas que ir al hospital.

Pero el principal catalizador es la propia crisis en sí, la imposibilidad de seguir haciendo las cosas como hasta ahora. Un paso más ... algo muere, algo nace ... ¡bienvenido sea!


PD: La foto la saqué el otro día en Madrid ¿tal vez sea una buena propuesta dejar de hablar de los problemas?

Sobre la Coca Cola

Entrevista en El País a Warren Buffet, el hombre más rico del mundo, por encima de Bill Gates. Tiene una fortuna de 62.000 millones de dólares. Mi mente, como a las calculadoras, tiene un límite a partir del cual no procesa. Dedica sus beneficios a repartirlos entre fundaciones benéficas.

Su fortuna le viene de invertir en empresas, en este momento en 76, siendo una de las más importantes Coca Cola. Su empresa financiera es el principal accionista del fabricante de chispas vitales embotelladas.

A mi esto de la Coca Cola me provoca cabreo; no lo puedo evitar. No imagino un mundo en el que solo hubiera dos marcas de vino, una de ellas con un volumen de actividad muy superior a la segunda. Ni de vino ni de cerveza ni de nada. Si existe diversidad de especies animales y vegetales, de lenguas, de culturas y de folklores, también existe diversidad de bebidas y de alimentos; y la Coca Cola es una de las principales amenazas ante esta diversidad.

Y encima a todo el mundo le parece bien. No recuerdo que a nadie se le haya pasado por la cabeza hacer un boicot a uno de los imperios mentales más importantes del mundo en el que vivimos. Hemos inventado el Kalimotxo y nos parece una bebida nuestra. Horror.

Entrega principesca

Este martes estuve en el acto de entrega de los premios de la Fundación Novia Salcedo a la integración profesional de los jóvenes. Tres premios a tres formas muy distintas de apoyan el trabajo de los que empiezan: José María Pérez “Peridis” por ayudar a los jóvenes a aprender viejos oficios, y de paso ya reconstruir mucho románico necesitado; la empresa Ega Master por incorporar a los jóvenes al trabajo; y el programa Erasmus, por ayudar a abrir mentes y a relacionar personas. Parece ser que el número de parejas creadas por Erasmus ha incrementado significativamente el número de vuelos entre ciudades europeas. Curioso.

Acto presidido por Felipe y Letizia. Un montón de controles para poder entrar en el Arriaga. Algunas personas no se habían enterado que venían los príncipes; otras solo estaban allí por ese motivo. Yo nunca he entendido muy bien esto de que alguien sea el jefe, simplemente por ser el hijo del jefe anterior, pero he de reconocer que Felipe y Letizia hicieron su trabajo de modo profesional, como si les fuera en ello el puesto; venga a dar la mano a todo el mundo y a hablar con todas las personas que les apetecía una conversación principesca. No se muy bien de qué hablarían, pero todo el que quiso tuvo su oportunidad. A la salida, muchas conversaciones sobre monarquía y república, para todos los gustos. Me da la sensación que, fuera de este contexto, importa poco la alternativa monarquía frente a república, pero verles de cerca anima el debate.

Nos entregaron un libro con la historia de la fundación redactado por su creador y primer presidente, Txomin Bereciartua. Interesante, por lo menos para mi que les conozco bien desde los inicios. Hablando del duro contexto inicial (año 1980) y de las dificultades para integrar a los jóvenes en el mundo del trabajo, Txomin afirma:

“Me negaba a comulgar con pesimismos inoperantes desde mi convencimiento de que los momentos más duros pueden convertirse en un paso adelante clave, si se acierta a responder de modo positivo a sus amenazas ... de nada sirve teorizar o lamentarse pasivamente, todos los caminos nos llevan a la acción”.

Para grabar.

Curso con empresas Premie, o la importancia de hablar

Uff, cuantos días sin escribir.

Bueno, hoy tengo un motivo difícil de soslayar. Hemos finalizado el curso con empresas Premie sobre gestión de la satisfacción de los clientes, comentado en el post anterior. Saioa Leginagoicoa ha escrito en el blog de Premie un interesante resumen. Escribe Saioa entre otras cosas:

Los clientes mas interesantes para una empresa son los “peores”, los que son muy difíciles de contentar, que siempre nos piden más, y estos son la base de la
actividad de mejora, de la posibilidad de innovar. Ese cliente exigente, que se
queja, si hablo con él en un contexto de tranquilidad, con un planteamiento abierto, me va a dar muchas ideas, y voy a salir con una colección de propuestas
de mejora

El curso ha resultado muy interesante, sobre todo porque las empresas asistentes han venido con una pregunta común: ¿cómo podemos integrar a los clientes en el proceso de mejora de nuestras empresas?. Una pregunta que todos coincidimos en considerar no se responde a través de las encuestas habituales.

La clave es hablar, hablar con los clientes, con los clientes de los clientes, con los compañeros de trabajo, con la competencia, ... hasta con el enemigo. Hablar pero no hablar de cualquier modo, hablar para escuchar, para entender, para imaginar. Muchas conversaciones son monólogos bidireccionales; yo presto un poco de atención a la otra persona si me deja que le cuente todo lo que quiero decir. Nos gusta que nos escuchen pero menos escuchar.

Pero para hacer una buena gestión de la satisfacción, para innovar, proponer ... tenemos que ser sobre todo orejas y ojos más que bocas. Las nuevas tecnologías nos ofrecen cada vez más oportunidades para comunicarnos, pero disponer de muchos medios de comunicación tiene un riesgo; podemos pensar que no nos hace falta hablar. Hay muchas situaciones que solo se entienden cara a cara.

Hablar con los clientes y hablar entre nosotros sobre lo que nos dicen los clientes. Hicimos en el curso un símil. La gestión de la satisfacción es como una paella, necesita de buenos ingredientes, buenas conversaciones con los clientes; y también de una buena elaboración, de un esmerado trabajo de cocina, de análisis y debate interno, de método, para que estas conversaciones no se queden en el aire, para que sean generadoras de acciones de mejora.

Hablamos también en el curso sobre como mejorarlo. Sería absurdo valorarlo solo con una encuesta, cuando proponemos que las encuestas solas son de muy escasa utilidad. Entre sus propuestas de mejora del curso, los alumnos me proponen que les gustaría ver en video una entrevista real, para poder entender mejor como hacerla. Tendré que pensar en dedicar un poco de tiempo a hacerme guionista cinematográfico, aunque el mejor video es la experiencia real de cada uno/a hablando con sus clientes.

Gracias a todos/as por vuestras aportaciones.

Trabajar en equipo

Mi amigo José Julio me lanza un reto: ¿puede un “free lance” trabajar en equipo?. Un “free lance” trabaja solo y por tanto no participa en equipos. José Julio matiza que una cosa es trabajar en grupo (varias personas que hacen la misma tarea, pero con unos objetivos individuales) y otra distinta es trabajar en equipo (varias personas comparten un objetivo colectivo). No es difícil encontrar textos sobre esta cuestión.

Yo, que fui cooperativista y ahora “free lance” me planteo: ¿trabajo en equipo?. Creo que sí, que una parte de los proyectos que realizo en empresas, colaborando temporalmente con otras personas para alcanzar un objetivo compartido, justifican la afirmación de que trabajo en equipo, con mis clientes, con otros consultores o con ambos.

La diferencia está en el carácter temporal de los equipos. Una persona independiente participa en equipos de un modo temporal, para una tarea concreta, con unos objetivos definidos y unos plazos acotados. Desde este punto de vista, pertenecer a una organización no garantiza en si mismo una mayor sensación de trabajo en equipo; no es difícil encontrar personas que, durante años, “hacen la guerra por su cuenta” dentro de organizaciones mayores o menores.

Pero una cosa es un equipo temporal y otra distinta un equipo estable, permanente. Vivimos en el mundo de lo temporal, proyectos, relaciones, actividades, ... se plantean como experiencias acotadas en el tiempo. Todo parece de usar y tirar. Y tal vez los proyectos realmente importantes son los que se inician con la intención de permanencia, de durabilidad.

Las empresas cooperativas son inicialmente eso, un proyecto permanente de trabajo en equipo. Algunas de las que yo conozco lo siguen siendo después de muchos años de trabajo. Pero hay también otras en las que no se vive esta sensación de trabajo para un objetivo común; son –como otros- unos lugares para trabajar en los que cada uno hace lo que puede.

Tal vez debamos pensar cómo fomentar en el futuro los equipos estables, preguntarnos qué le puede motivar a los jóvenes a participar en proyectos compartidos con intención de permanencia. Más que nada porque si todos somos “free lance” va a ser difícil construir proyectos sólidos.

Foto tomada en la vendimia con mi amigo Iñaki Murillo

Vendimia en la Rioja

Este fin de semana pasado he estado de vendimia en La Rioja con mi amigo Iñaki Murillo. Iñaki, junto con su padre Paco (en la foto) y su hermano Patxi, son un curioso ejemplo de energía personal orientada hacia el trabajo.

Su bodega, Murillo Viteri, es un lugar que no parece una empresa al uso. Más bien una familia que hace vino aunque su producción no sea de dimensiones familiares. Una familia polivalente: todos hacen de todo.

Hasta hace unos pocos años elaboraban el vino en una antigua bodega, más adecuada para instalar un museo del vino que para desarrollar un proceso industrial. Ahora tienen bodega nueva, con unos grandes tanques de acero inoxidable. Pero la energía personal no es nueva.

Como en muchos otros casos, las personas son el elemento diferencial.

Cuestión de fe

Hace unos días tuve una interesante conversación con mi amiga Luisa. Luisa creó hace varios años una empresa sobre la base de un producto simple: un pastillero para organizar la medicación de una semana, con siete columnas y subdivisiones en cada columna para el desayuno, comida, merienda y cena.
Luisa recuerda como presentó la idea ante varias distribuidoras de productos farmacéuticos y todos le contestaban que mejor abandonar, que eso no sería nunca un producto interesante.
Su “fe” en el producto la llevó a no abandonar, y ahora recuerda con agrado como algunos de estos “visionarios” son ahora clientes de un producto imposible.

Esta historia me lleva a reflexionar sobre algunos conceptos clásicos de marketing y relaciones con los clientes. La propuesta clásica sería más o menos la siguiente: venderemos si hacemos un buen análisis de las necesidades de un grupo de clientes, diseñamos para ellos unos buenos productos, los presentamos a través de los canales adecuados, emitimos una buena información, y les asignamos un precio adecuado.

Pero la propuesta clásica olvida de un componente clave, por lo menos en el caso de Luisa: el convencimiento previo en el éxito, el grado de fe con el que se aborda un proyecto.
La fe, la confianza previa es un componente muy delicado. He visto muchos promotores empresariales, la mayor parte de ellos con elevados grados de convencimiento de sus productos y sus proyectos empresariales. Algunos han fracasado a pesar de su fe, pero otros, al igual que Luisa, deben una parte importante de su éxito a la energía personal con la que abordaron el proyecto. Energía que les llevó a superar elevadas barreras.

¿Podemos gestionar la fe, la confianza? ¿qué podemos hacer para incrementar la confianza de todas las personas que inician proyectos? ¿o tal vez no podamos hacer nada, salvo esperar a que aparezcan estas personas?
Por ejemplo, las religiones han trabajado a lo largo de los siglos, y de muy diferentes modos el incremento de la fe de sus fieles. Un rasgo común: las religiones no fomentan la fe en base a argumentos racionales sino a factores emocionales, que escapan a un pensamiento lógico.

¿Tal vez necesitemos gestionar elementos emocionales?. Se me ocurre por ejemplo que puede ser muy interesante conocer las experiencias vitales de personas que, como Luisa, han perdido el miedo ante los fantasmas que nos amenazan, cuando nos enfrentamos a temores sobre, por ejemplo, si los clientes nos comprarán lo suficiente como para devolver el dinero que hemos necesitado, y que habitualmente deberemos devolver.

Conocer sus experiencias vitales, no para que nos expliquen como lo han hecho, sino simplemente para constatar que estas personas existen, que es posible el camino de la santidad empresarial.
Estas experiencias vitales no deben hacer olvidar los condicionantes racionales de todo proyecto, pero tampoco deben llevar a pensar que estos condicionantes racionales son independientes de nuestra propia confianza personal.

La escoba del metro

Gestionar la satisfacción de los clientes puede ser muy complejo o muy sencillo. Muchas cosas a tener en cuenta, muchos detalles a no olvidar para conseguir que los clientes mantengan una optima impresión de los productos y servicios suministrados.
Todo es importante pero curiosamente, la sensación de satisfacción y el deseo de continuidad puede justificarse en el cuidado de un pequeño detalle diferenciador.
Un ejemplo: en una ciudad en la que el transporte público se realiza en vehículos poco cuidados y en deplorable estado de limpieza, el que una compañía se esmere en la limpieza de sus unidades puede ser el elemento diferencial para, por ejemplo, las personas de cierta edad.
Esto ha sucedido en el Metro de Bilbao, ahora habitual para muchas personas que en su origen no apostaban por su uso, por una referencia anterior (el tren de la margen derecha) muy poco acogedora.
Alguien me dirá que, por encima de la limpieza, importa la calidad arquitectónica, el diseño de los vagones, su frecuencia de paso, etc. Cierto, pero también lo es el hecho de que el Metro actual tendría otro “ambiente” humano sin el especial cuidado que sus gestores han tenido en conservar un impecable estado de limpieza.