miércoles, diciembre 12, 2018

Sobre inicios y temores empresariales

Esta semana he acudido a un acto organizado por BEAZ. Han presentado su oferta 2019 para el acompañamiento y apoyo de nuevos proyectos empresariales. He acudido por estar ahora colaborando en uno de ellos, desarrollado por Anbiotek, y centrado en los análisis biomoleculares para alimentación, medio ambiente, ganadería y/o agricultura.

Nestor Guerra nos ha contado su experiencia en esto del acompañamiento empresarial. Me he quedado con dos frases: “el principio no siempre es el principio” y “tener miedo no suele ser prudente”. Repasando la mía, me siento identificado con la primera afirmación y en duda con la segunda; los planes iníciales no lo son realmente porque llevamos ya mucho bagaje y nos esperan muchas nuevas realidades que nos harán cambiar lo pensado. Eso si, hacer planes es una buena tarea para hacernos conscientes de donde estamos.

Lo del miedo no lo tengo tan claro; he visto proyectos empresariales que han salido adelante a pesar de los malos augurios y otros que han fracasado por exceso de confianza. Dos caras de la misma moneda: la confianza realista, necesaria para salir adelante.

En la sesión se habló también de que los promotores/as saben mucho de sus productos y servicios pero menos de gestión empresarial. Es la tarea principal de BEAZ: formar, acompañar, acelerar, apoyar para que los proyectos salgan adelante. Entre 2013 y 2017 se han creado 223 nuevos proyectos empresariales de los que hoy 199 siguen en activo.

A modo de resumen subjetivo, concretaría que hay que ser osados y al tiempo no perder la referencia de los clientes que, como también comentó Nestor, son los que al final nos dan el premio importante de sus pedidos. Hablar con ellos, conversar cara a cara. No escudarnos en el “marketing digital”, muy necesario pero no suficiente si queremos realizar una buena gestión.

miércoles, julio 04, 2018

Reflexiones en torno a la gestión de clientes

Llevo tres años intentando que mi banco resuelva un pequeño inconveniente: nos requieren tres firmas para sacar dinero, cuando con dos sería suficiente. Mis gestores del banco, siempre con una sonrisa, me dicen que el departamento de informática no puede. Con este previo me llega una llamada, una voz femenina, grabada, que me solicita unas puntuaciones sobre mi banco. Unos días antes, en una de las sucursales, encontré un letrero “dame un 10” y una amiga que trabaja allí me había comentado que a sus jefes no les vale un “8”; el “10” es su único objetivo.

La “anécdota” me sirve como base para la reflexión sobre el modo como gestionamos las relaciones con los clientes, la información que de ellos obtenemos y el modo como utilizamos esta información para mejorar nuestra actividad. Planteo la reflexión en formato preguntas:
  • Al contestar, ¿a quién doy la nota, a la persona que me atiende, al departamento de informática o al banco en su conjunto?
  • Pensando en los gestores que van a analizar los resultados de la encuesta, ¿les sirve esta información para detectar y entender cuando algo va mal? ¿qué ha llevado a alguien a poner una determinada nota? ¿es posible tomar decisiones basadas, de modo principal, en estas puntuaciones?
  • Suponiendo que todas las puntuaciones fueran positivas, todo notas “10”, ¿es posible detectar nuevas acciones de mejora a partir de estas puntuaciones?

Mi sensación es que disponemos de otros medios más eficaces para realizar una buena gestión de los clientes, basados en una escucha eficaz de sus opiniones y demandas. Otros medios que, en muchas ocasiones, hemos olvidado o relegado por motivos diversos.

Escucha eficaz, que solo lo es, si se cumplen algunos requisitos necesarios, entre los que me atrevo a sugerir los siguientes:
  • Escucha como objetivo en sí, no como pretexto para ofrecer o para argumentar.
  • Escucha en conversaciones en un contexto de tranquilidad, preferentemente cara a cara.
  • Escucha por las personas que tienen que tomar decisiones, no por personas delegadas ni menos por un sistema de grabación de voz.
  • Escucha compartida, contrastando las diferentes interpretaciones de lo escuchado.
  • Escucha para la acción, para tomar decisiones eficaces que mejoren la percepción de los clientes.

Tal vez pensemos que esto ya lo hacemos en nuestras organizaciones, de modo natural. Al fin y al cabo hablar (y por tanto escuchar) es probablemente la actividad a la que dediquemos más tiempo, aunque, tal vez, de un modo algo desordenado.

Proponer proyectos para generar conversaciones, más allá de las que ya realizamos, buscando nuevos interlocutores, implicando a más personas de nuestras organizaciones, generando foros de reflexión … puede ser una tarea muy valiosa, eficiente y útil.

martes, mayo 22, 2018

Reflexión estratégica en Mundukide

En los últimos meses he colaborado con Mundukide en su proceso de reflexión estratégica; una ONG perteneciente al Grupo MONDRAGON que, tal como declaran en su misión, trabajan “cooperando con los pueblos del Sur, compartiendo experiencias, medios y saber hacer, para fomentar el desarrollo autogestionario … activando la solidaridad del trabajo cooperativo …”

Ha sido un proceso de reflexión largo, iniciado antes del verano pasado, y muy marcado por un rasgo que les define: la mayoritaria presencia de sus profesionales en terreno, donde varios de ellos viven de modo permanente, tanto en Brasil como en Mozambique.

Dos continentes, dos realidades y una tarea, que su director Josu Urrutia resume en “acompañar a cada vez más personas para que, a través del trabajo, sean dueños de sus vidas y vivan mejor”.

Una tarea que se despliega de modos diferentes, que se adapta a las condiciones de cada país: en Brasil, apoyando el trabajo de cooperativas agrarias y fomentando su creación; y en Mozambique, capacitando a las familias para mejorar sus cultivos, posibilitando unos ingresos mínimamente suficientes. En este segundo caso, dando pasos previos a una cooperativización que, por ahora, se presenta inviable.

El propio proceso de reflexión se ha visto marcado por esta realidad, haciendo más necesaria si cabe la búsqueda una interpretación colectiva y compartida de la realidad a partir de las interpretaciones personales diferentes, ampliadas en este caso por la distancia física y mental generada por el camino andado en cada lugar.

Un proceso enriquecedor, también para mí como consultor encargado de dinamizar y documentar la reflexión.

martes, mayo 08, 2018

La máquina de motivar

Nuevo texto de Euskalit “La máquina de motivar. Guía para gestionar la motivación en el trabajo”, a partir de la recopilación de varios estudios e investigaciones. La portada incluye la ilustración de una zanahoria colgada de un lazo; solo falta el pollino. Un guiño para resumir simbólicamente un determinado estilo de motivación, que el texto no propone: “ … los incentivos económicos … pueden ser útiles para mejorar el rendimiento y la productividad en determinadas circunstancias, pero no parecen especialmente valiosos para mejorar la motivación intrínseca ni para promover cambios duraderos …”

La propuesta principal del libro se basa en la “Teoría de la autodeterminación” de Edward L. Deci y Richard M Ryan y en el concepto de “motivación intrínseca”, por la que “deseamos y decidimos hacer las cosas que nuestro trabajo requiere”. Está motivación intrínseca es personal y no se activa por elementos de recompensa pero si se relaciona con otros elementos que pueden ser gestionados:
  • Autogestión, la capacidad de las personas de establecer metas por sí mismas, comparar su progreso y hacer modificaciones en sus comportamientos y cogniciones.
  • Competencia, la posibilidad de disponer las capacidades y habilidades necesarias para conseguir cierto grado de efectividad, suficiencia o éxito.
  • Interés, la adecuación o alineación de los intereses personales con las actividades y naturaleza de la empresa y del puesto de trabajo.
  • Relaciones, la posibilidad de mantener relaciones interpersonales, formales e informales, cultivando la conversación, la escucha, el respeto y la cooperación.

El texto pretende “contar las cosas de forma comprensible y accesible” y está destinado preferentemente a líderes y gestores deseosos de motivar a las personas de sus organizaciones. Da pistas para desarrollar acciones y medir su resultado.

Me surge una duda previa: ¿están estos líderes motivados para motivar?. Creo que no en todos los casos. El propio título del libro “La máquina de motivar” y la expresión habitual “Recursos humanos” hacen referencia a un uso instrumental de las personas, muy enraizado en nuestro subconsciente empresarial y que, como mínimo, dificulta la “motivación intrínseca”.

En ocasiones esta concepción instrumental ha sido superada y las organizaciones funcionan como un equipo en el que se diluye la distinción entre “quien motiva” y “quien tiene que ser motivado”.

La pregunta es entonces otra: ¿existe alguna "máquina" para conseguir que los directivos y líderes se “auto-motiven” y revisen sus modelos de relación?. Tal vez sea necesaria una campaña publicitaria para mostrar las ventajas de la autogestión, la competencia profesional, la adecuación de los intereses personales y las relaciones interpersonales, aunque intuyo que la tarea no es sencilla.

martes, marzo 13, 2018

Condiciones especiales para la reflexión colectiva

Últimamente me han llegado varias consultas profesionales para gestionar reuniones en las que se reflexiona sobre estrategia, proyectos, imagen exterior, organización interna, ... reunir a personas de una misma organización y también juntando de diferentes, por ejemplo clientes con proveedores o miembros de una red común u organizaciones que desean explorar posibilidades de colaboración, ...

En algunos casos son reuniones de personas que no tienen relación habitual, pero no siempre; en otras ocasiones las reuniones se componen con personas que se ven a menudo y que, a pesar de ello, necesitan tratar algunos temas en un entorno y con unas condiciones de conversación especiales, diferentes de las del día a día.

La capacidad de crear unas buenas condiciones para la reflexión colectiva depende de varios factores, como por ejemplo:
  • El tamaño del grupo y su composición. Contar con perspectivas diferentes ayuda a la reflexión. Para ello es deseable que el grupo sea aceptablemente grande y heterogéneo, incorporando diferentes perspectivas y sensibilidades. Grande hasta un límite, a partir del cual no es posible la aportación personal.
  • El tiempo. El proceso de reflexión requiere de un tiempo mínimo y –sobre todo- de la suspensión del estado de tensión que generamos cuando tenemos una secuencia de tareas marcadas en nuestra agenda y con la que perdemos la capacidad de concentrarnos en la tarea en curso.
  • El espacio físico. La luz, el mobiliario, su colocación, los colores, la temperatura, … son factores que influyen en nuestras sensaciones y, por tanto, en nuestra capacidad de aportar y contribuir a la reflexión colectiva.
  • Las condiciones de la convocatoria. ¿quién convoca? ¿con qué objetivos? ¿qué vamos a hacer? ¿cómo vamos a desarrollar la reunión? ¿qué vamos a hacer con los resultados de la reunión? … son algunas preguntas que inciden en la motivación previa y, por tanto, en la probabilidad de obtener buenos resultados.
  • La suspensión temporal de la jerarquía y de otros vínculos o temas concretos que puedan limitar la espontaneidad en el proceso de reflexión.
  • El clima de cordialidad que podemos alimentar en la reunión con los elementos del lenguaje verbal y no verbal.
  • La combinación de ejercicios personales y colectivos. La reflexión es, en primer lugar, una tarea personal que se enriquece a través del contraste con otras personas. Combinar tareas personales con grupos pequeños y puestas en común globales es un buen camino para alimentar la reflexión colectiva.
  • La rotación de interlocutores. Reflexionar en grupos pequeños en los que los interlocutores van variando a medida que avanzamos en los ejercicios, tal como se propone en los “world café”, nos puede ayudar a entender e incorporar diferentes perspectivas.
  • Los escritos, borradores, documentos intermedios y finales que, al ser re-leídos y por tanto re-pensados, nos ayudan a avanzar en la reflexión en el contexto de la reunión y después de que esta haya finalizado.
Nuestro trabajo como consultores se centra en ayudar a crear estas condiciones especiales, para lo cual estamos doblemente capacitados por nuestra experiencia y también por el hecho de ser ajenos a la organización que nos contrata, en alguna medida “neutrales”.

Reflexión final: la capacidad actual de disponer de medios de comunicación muy potentes hace más necesaria, si cabe, la reflexión colectiva desarrollada en clave de interrelación personal directa.

miércoles, diciembre 27, 2017

Mis mejores deseos para el nuevo año

¡Qué tengamos buenas conversaciones, no solo con las personas que piensan lo mismo sino también con las distintas!

¡Qué seamos capaces de explicarnos con claridad y tranquilidad, sin juicios previos!

¡Y también de escuchar y de encontrar propuestas interesantes en lo que nos dicen!

¡Qué se enciendan bombillas en nuestras mentes a través de la conversación!

¡Qué estas bombillas se transformen en acuerdos y oportunidades para colaborar y para desarrollar proyectos interesantes!

lunes, diciembre 04, 2017

Empleabilidad para las organizaciones reinventadas

Resumen de dos actos de los últimos días, para los que propongo un titular común: empleabilidad para las organizaciones reinventadas.

Empiezo por el más reciente, BYEF (Bilbao Youth Employment Forum’17) organizado por la Fundación Novia Salcedo, con el título “Creación de conocimiento compartido sobre la empleabilidad: redes y aliados”. Nos contaron que los jóvenes buscan trabajos que permitan la autoorganización y autonomía, piensan en el trabajo como un camino para la realización personal. El sueldo y la estabilidad tienen menor importancia.

Unos deseos juveniles difíciles de alcanzar, por las altas tasas de desempleo y la invitación constante al autoempleo o la búsqueda de trabajo lejos de casa. Opciones que la mayoría no se plantea inicialmente, buscando la experiencia de trabajar en una organización cercana.

Se aportaron también otros datos de interés: el 47% de los empleos actuales se automatizarán en los próximos años, el 65% de los estudiantes actuales realizarán trabajos que ahora no existen. Los nuevos trabajos no se van a crear al tiempo que desaparecen los actuales con lo que va a existir un periodo en que el volumen bruto se reducirá. Quedaron volando preguntas sobre la duración de este período de caída y sobre las condiciones del posible crecimiento posterior.

En el segundo acto se propusieron algunas posibles soluciones. En formato debate, se tituló “Reinventando las organizaciones” con la presencia de Koldo Saratxaga, Ana Moreno y Frederic Laloux, autor este último de un libro con el mismo título “Reinvertar las organizaciones” (Arpa Innovación).

Las organizaciones grandes son tóxicas. Mucho de lo que hacemos se relaciona con el control del trabajo ajeno; jefes, personas que deciden sobre el trabajo de los demás. Se valora el “ego”, base de este sistema de control. En este marco, parece difícil atraer a los jóvenes que imaginan su autorrealización a través de un trabajo creativo.

Frederic Laloux propone un modelo sin jefes, ninguna persona con poder directo sobre el trabajo de otras. Suena a “todos iguales”, pero no es exactamente esto; existe una estructura, unos foros o grupos específicos donde se toman decisiones de modo colectivo; nadie tiene voto de calidad.

Habla de propósito evolutivo en las personas que forman parte de estas organizaciones, de desarrollo personal, plenitud, ausencia de ego, … Las organizaciones no son máquinas planificadas desde un punto central; son organismos vivos con diferentes subsistemas, autónomos y al tiempo coordinados.

Koldo Saratxaga nos contó su experiencia con las organizaciones que aplican este modelo. Una diferencia importante es la ausencia de planificación; se juntan para pensar, para buscar ideas, para “escuchar al propio organismo”, pero no hay una planificación de acciones futuras ni indicadores de evaluación de esta planificación.

Cuenta Koldo que casi todas las organizaciones que han aplicado estos nuevos criterios han mejorado sus resultados pero que el cambio no es fácil; si las cosas funcionan no nos atrevemos a cambiar. De hecho, la mayoría estaban en situaciones previas delicadas, cercanas al cierre.

De todo ello quedan en mi mente dos reflexiones/preguntas. Una personal sobre cómo realizar mi tarea de consultor que colabora en procesos de reflexión y planificación. Y otra, más global, sobre la necesidad de algunos cambios en nuestra mentalidad y nuestra forma de entender el mundo del trabajo.

miércoles, octubre 25, 2017

Cooperativistas del siglo XXI

Mucho tiempo sin escribir en este blog; algunos momentos con ganas de hacerlo pero he preferido no escribir sin tenerlo claro. Los últimos escritos, sobre los talleres de conversación que finalmente no han funcionado; tendré que darle la razón a una amiga que me dijo que todo el mundo cree saber conversar y no siente la necesidad de mejorar, independientemente de su capacidad.

El motivo que me despierta de mi letargo bloguero es un acto organizado el pasado viernes en Bilbao por Arizmendiarrietaren Lagunak Elkartea, la asociación de amigos de José María Arizmendiarrieta, fundador del grupo MONDRAGON con el título de “Cooperativistas del siglo XXI”. Varias ponencias cortas: Aitzol Loyola de Lanki, Harry Robbins de Outlanding, Goiatz Oiartzabal de Fagor Arrasate, Iñaki Roa de GSR, Beñat Irasuegui de Olatu, Joanes Roso de Tazebaez, Iñaki Etxezarreta de Arizmendi Ikastola y la experiencia de Fil a l’agulla, comentada en ausencia de Neus Andreu, que estaba en el programa pero no pudo acudir.

Cuando pienso en la figura de Arizmendiarrieta, me viene el recuerdo de mi época de cooperativista y de los frecuentes contactos posteriores con este mundo, que resumiría como la cooperación en el trabajo industrial. El grupo actual tiene ámbitos de actividad diversos pero sigue siendo una realidad muy industrial.

La sesión del pasado viernes me gusto especialmente porque se habló mucho de “otras cooperaciones”: cooperación social, cooperativismo menos empresarial, cooperación entre cooperativas, cooperación en los barrios, educación en la escuela para la cooperación, cooperación entre diferentes, adaptación a las condiciones de cada lugar. En resumen, analizar y dar respuestas a las necesidades globales de la población actual, más desde la cooperación y menos desde la competencia y no únicamente en el ámbito del trabajo.

La propuesta me pareció muy interesante y su concreción compleja. Vimos algunos ejemplos, pero me quedé con la sensación que queda mucha tarea pendiente. Pensando en esta dificultad, me acordé de una anécdota escuchada sobre Don José María en el momento de crear Caja Laboral; una decisión difícil de entender en aquel momento (“¿para qué necesitamos un banco si lo nuestro es hacer cocinas?”) pero que después se manifestó clave.

Tal vez ahora estemos también en otro momento de cambio importante, dificil de atisbar; nuevas oportunidades para la cooperación en las que es necesario confiar sin tener claro el camino.

jueves, mayo 04, 2017

Dos talleres de conversación en junio

Ya tengo fechas y lugar para dos talleres de conversación: el 6 de junio trabajaremos sobre las conversaciones en torno a las experiencias de los clientes y el 13 del mismo mes sobre las conversaciones para el desarrollo y la innovación.

Los dos talleres se impartirán en el Hotel Elorrio, en horario de 9h. a 15h.

Propongo trabajar sobre dos tipos de conversaciones que considero importantes pero que no siempre realizamos adecuadamente, tal vez porque no sea sencillo conseguir buenas conversaciones o porque pensamos que no merezca la pena hacer el esfuerzo. Las conversaciones son un excelente campo de cultivo, pero no existe garantía de buenos resultados en todos los casos.

Las conversaciones en torno a las experiencias de nuestros clientes nos ayudan a entender su relato, lo que demandan de nosotros como proveedores y lo que reciben realmente. Un relato que, a menudo, se distancia de nuestro propio relato interno, ¿de qué modo entendemos lo que es la “excelencia” de nuestros productos y nuestro servicio?

Las conversaciones para el desarrollo y la innovación parten de la limitación de los clientes para imaginar lo nuevo; muchas propuestas de éxito han sido desarrolladas sin preguntar. Pero la conversación permite un interesante juego de posibilidades sobre lo que ahora existe y sobre lo que podría existir, a partir de nuestras ideas, descripciones, prototipos, versiones beta, etc.

La tarea en los dos talleres será similar:
  • Grupo de 8 personas máximo.
  • Cada persona imagina su propia conversación a partir de las preguntas y los temas que iré proponiendo.
  • A partir de la conversación imaginada realizamos unas conversaciones simuladas que son grabadas en video, una grabación por cada persona asistente.
  • Finalmente nos observamos en la conversación, visualizando las grabaciones en la pantalla, para detectar elementos de mejora. Aprendemos en círculo, del ejercicio propio y del de los demás.
El coste de cada taller es de 90€ por persona. Si estáis interesados en participar, podéis poneros en contacto conmigo: 670417803 germangomez@m-custom.com

miércoles, abril 26, 2017

¿Encauzar las conversaciones?

En una conversación con Alberto Etxeandía sobre uno de mis escritos anteriores surgió la pregunta: ¿es conveniente encauzar las conversaciones, incorporando algo de ingeniería humana para que estas discurran por donde nos interesa? ¿o dejar libertad para que fluyan por donde lleve la propia dinámica conversatoria?, ¿tal vez las conversaciones con clientes son demasiado complejas para dejarlas fluir sin guía?

El deseo de encauzar las conversaciones está en la base de la utilización de cuestionarios, en los que nada escapa a nuestro control: los clientes contestan a nuestras preguntas, a riesgo de que algunas sean intrascendentes y/o nos olvidemos de preguntar por lo importante. Los cuestionarios tienen su campo de aplicación pero son un cauce cerrado que da pocas oportunidades a la espontaneidad.

Como reacción frente a las limitaciones de los cuestionarios, y especialmente en las situaciones en las que es deseable una mayor espontaneidad, se han puesto de moda las conversaciones abiertas: hablar de lo que surja, espacios de conversación sin preguntas preconcebidas, oportunidades para que aflore la creatividad.

Entre ambos extremos existe un amplio campo de conversaciones intermedias, en las que actuamos con preguntas, redactadas con un foco más o menos abierto, dejando diferentes espacios de libertad a nuestros interlocutores. Pensando en la amplitud de este foco, identifico cuatro tipos de preguntas:
  • Preguntas descolocantes. Preguntas muy abiertas que la persona receptora no entiende o que pueden ser interpretadas de diferentes modos. Suscitan dudas “¿qué me quiere preguntar exactamente?” y una reacción habitual “¿me puedes concretar un poco más tu pregunta?”. Si no concretamos, el receptor buscará en sus recuerdos un tema para iniciar la conversación, un asunto que considera significativo e interesante.
  • Preguntas abiertas. Una pregunta abierta no tiene necesariamente que ser descolocante si se entiende con claridad, pero sí que tiene que tener la capacidad de abrir diferentes posibilidades de respuesta, distintos caminos por los que avanzar de entre los cuales la persona interlocutora elegirá uno. Caminos no preestablecidos, que se construirán en la propia conversación.
  • Preguntas de desarrollo. Denomino de este modo a una pregunta concreta con respuesta abierta, una solicitud para el desarrollo de un tema acotado, sin definir el modo como este tema puede ser desarrollado, tarea que corresponde a la persona interlocutora.
  • Preguntas cerradas. Son las clásicas preguntas de cuestionario en las que se ofrece la pregunta y también las posibles respuestas a elegir. A diferencia de las preguntas anteriores, la persona interlocutora no construye la respuesta sino que se limita a buscar la que más se acerque (poco o mucho) a su pensamiento.

La amplitud del foco a utilizar dependerá del objetivo de las conversación, del perfil de los clientes con los que conversamos o de las características de los productos/servicios con los que estamos trabajando. Conversar para la búsqueda de propuestas innovadoras o para el conocimiento de la experiencia de nuestros clientes nos obligará a abrir el foco. Conversar sobre productos tecnológicos con clientes expertos nos exige también un foco distinto del que necesitamos para conversar con un consumidor no experto sobre un producto de consumo.

El foco puede variar también dentro de una misma conversación. Podemos empezar de modo abierto para ir progresivamente planteando preguntas concretas, a medida que avanzamos en la charla. Es posible incluso que no sea necesario formular alguna de estas preguntas, porque nuestros interlocutores ya nos las hayan respondido. O al revés, iniciar la conversación con preguntas concretas dejando para el final la parte más distendida y creativa.

Diferentes posibilidades para distintas conversaciones. La tarea previa es preguntarnos por nuestro objetivo en la conversación. Pensando en este objetivo y en función de los interlocutores y las condiciones de la conversación, elegir el tipo de preguntas.

martes, marzo 07, 2017

Señas de identidad colectiva a través de la conversación

La imagen externa es un reto importante en toda organización. Un reto que depende, entre otros factores, del modo como conversamos con los clientes. Las organizaciones disponen de varias herramientas para avanzar en este campo: la formación, los procedimientos, el ejemplo...

El camino de los procedimientos provoca conversaciones correctas pero un poco distantes. Frases del tipo de “buenos días, soy María, del departamento de atención al cliente, ¿en qué puedo atenderle?” indican que esa persona está siguiendo un guion. La conversación fluida necesita de un importante grado de autonomía y las mejores conversaciones son, a menudo, las que discurren por vías imprevistas.

El camino del ejemplo, aprender observando a los demás, no parece ofrecer resultados a corto tan claros como los procedimientos, pero ofrece otras posibilidades. De hecho, nuestro estilo de conversar y relacionarnos es, en gran medida, fruto de la observación: lo que veo que me gusta y me puede ayudar y lo que es preferible evitar.

En el ámbito de las organizaciones, no siempre es fácil acceder al ejemplo, porque a menudo no somos testigos de las conversaciones de nuestros compañeros. Por ello, parece interesante crear espacios en los que, a través de la observación de conversaciones individuales, potenciemos el ejemplo: aprendamos del modo como hacen los demás, dejemos que los demás aprendan de lo que yo hago.

Y con ello avancemos en el reto de la creación de un estilo común de atención a los clientes, un estilo que no limite la autonomía y espontaneidad individual.

lunes, febrero 27, 2017

Conversaciones para la evaluación de experiencias de cliente

Tema propuesto para los talleres monográficos de conversación profesional: ¿cómo valoran nuestros clientes su experiencia con nuestra organización? ¿qué mejoras nos proponen, de cara a experiencias futuras?

Con este enfoque incluimos dos tipos de conversaciones, a propuesta del cliente o del proveedor. En el primer caso, el agente activo es el propio cliente cuando emite una queja o reclamación, o también cuando reconoce de modo expreso que la experiencia ha sido muy positiva. En el segundo, el agente activo es el proveedor, que solicita del cliente una opinión.

En ambos casos, el eje de la conversación es la narración que el cliente realiza de la experiencia vivida. Lo que recuerda, el modo como lo cuenta, los puntos donde hace hincapié, las diferencias entre lo que se esperaba y lo que se recibió, el tipo de emociones que genera el recuerdo ...

La narración del cliente se opone habitualmente a nuestra propia narración interior. Como artífices de productos y servicios, las organizaciones imaginamos el modo como nuestros clientes nos valoran. Lo hacemos a partir de lo que tenemos a nuestra disposición: algunas conversaciones y algunos datos. Cuanto más fragmentada y limitada sea la información disponible, más fuerza tendrá nuestra propia narración interior.

Para acceder a las narraciones de los clientes necesitamos mantener conversaciones en condiciones adecuadas de espacio y tiempo: un lugar tranquilo para poder hablar cara a cara, definiendo previamente los motivos de la charla y las posibles acciones derivadas.

Es también importante el tipo de interlocución, ¿quién conversa, por parte de nuestra organización y por parte de los clientes?. Tal vez nuevos interlocutores, distintos de los que mantienen la relación habitual, permitan acceder a nuevos detalles, diferentes visiones.

Una vez iniciada la conversación, necesitamos estar abiertos a escuchar si deseamos obtener una buena narración, dejar el protagonismo a nuestros interlocutores. Por ejemplo con una pregunta inicial abierta, no excesivamente concreta. Este tipo de preguntas pueden provocar un instante de duda, al no estar muy claro de qué queremos hablar; pero tienen la importante ventaja de que nuestro interlocutor/a empezará hablando de algo que ha elegido, algo que le parece importante.

A partir de esta elección inicial, nuestra postura y nuestro interés por la escucha, afectará al flujo de la narración. Si lo que escuchamos no coincide con nuestra narración interior, es probable que vengan a nuestra mente pensamientos del tipo “no es para tanto” o “eso tiene una explicación”. Emitir estos pensamientos provocará en el interlocutor una reacción de falta de interés “para qué contar, si no me van a hacer caso”.

Es también importante el cierre de la conversación, ¿qué vamos a hacer con lo que hemos escuchado? ¿a qué nos comprometemos?. Muchos cuestionarios de satisfacción generan desinterés, entre otros motivos, porque tenemos la sensación de que nuestras opiniones no tienen acciones derivadas, más allá de alimentar una gráfica.

Sobre todos estos elementos os proponemos imaginar, representar y analizar conversaciones, en este caso, para la evaluación de vuestro trabajo como proveedores de productos y servicios a través del relato de la experiencia de vuestros clientes.

PD: foto de la exposición de Ricky Davila

miércoles, febrero 22, 2017

Conversaciones para la innovación

Tema para los talleres monograficos de conversación profesional: ¿es posible alimentar la innovación a partir de conversaciones, por ejemplo con clientes potenciales? La respuesta parece obvia, si aceptamos que la conversación es un excelente espacio para la creación.

Pero muchas innovaciones han sido lanzadas sin la participación previa de los futuros usuarios/clientes. A modo de ejemplo, hace algún tiempo escuché la historia de un químico al que se le caían las hojas separadoras de su libro de himnos religiosos y que conectó mentalmente este hecho con los ensayos de un nuevo pegamento, no suficientemente persistente para otros usos. Parece que, en el origen de los post-it, no hubo ninguna conversación con clientes.

Este caso no es una excepción; muchas innovaciones han sido desarrolladas por tecnólogos, sin necesidad de realizar contraste exteriores con personas a las que les cuesta imaginar el futuro. Los clientes después deciden, una vez que la innovación ha sido desarrollada y lanzada al mercado, pero no antes. Y de hecho, ya en el mercado, el porcentaje de fracasos es muy importante; muchas chispas geniales acabaron en la papelera o generando importantes pérdidas a sus promotores. Solo nos acordamos de los éxitos, pudiéndonos hacer caer en el espejismo de que la innovación es un arte de magia no excesivamente complejo.

Nos planteamos ahora la pregunta inicial de un modo algo diferente: ¿existen conversaciones adecuadas para activar los procesos de innovación? ¿cómo podrían ser estas conversaciones?. Aceptando la dificultad de imaginar el futuro, creo que la conversación es un buen alimento para la innovación. Por ejemplo, conversar con clientes de un determinado tipo de productos/servicios sobre lo que ahora gusta y lo que no, lo que les ha sorprendido en el pasado, lo que se puede hacer y lo que limita con lo que ahora existe, las nuevas funciones que desearían disponer, ... conversaciones que, tal vez, alimenten chispas, al igual que el separador caído del químico de la anécdota inicial.

Existen también otras conversaciones posibles, no tanto para buscar ideas de lo nuevo sino para contrastar nuestras propias ideas, una vez que hemos empezado nuestra labor de desarrollo. ¿De qué modo valoran y reinterpretan los futuros clientes nuestros bocetos, prototipos, planos, descripciones de nuevos servicios, …? Cuanto más detalladas estén nuestras propuestas, más fácil será emitir un juicio de su grado de interés. Por otro lado, una propuesta poco detallada puede ser también una buena llama para activar la creatividad, para jugar imaginando cambios, usos alternativos, nuevas posibilidades, diferentes estéticas, ...

¿En qué momento entonces nos interesa conversar?: momento 1: buscamos ideas, momento 2: tenemos ideas identificadas, pendientes de desarrollar, momento 3: nuestras ideas están ya desarrolladas y casi listas para salir al mercado. Tres conversaciones distintas, cada una con sus posibilidades y limitaciones. En la medida que vayamos contrastando nuestras decisiones en los diferentes momentos del proceso de diseño, incrementaremos la probabilidad de que el juicio de los clientes final sea positivo.

Las conversaciones para la innovación se pueden plantear también en dos formatos básicos: aprovechar cualquier momento de contacto con los clientes para conversar o proponer conversaciones centradas únicamente en la innovación, excluyendo otros objetivos. La segunda opción supone un mayor esfuerzo y recursos, pero los resultados suelen ser también más fructíferos.

Sobre todos estos elementos os proponemos imaginar, representar y analizar conversaciones, en este caso, para la innovación en productos y servicios.

jueves, febrero 16, 2017

Conversaciones para la venta de intangibles

En varios de los comentarios recogidos a mi propuesta de talleres monográficos de conversación profesional, se me sugirió la conveniencia de proponer temas concretos para los talleres. Empiezo con este escrito a definir un primer tema.

La venta de intangibles

La venta de intangibles es compleja por su propia naturaleza, tanto desde la perspectiva del comprador como del vendedor. El comprador no tiene, en muchos casos, una idea clara de lo que desea adquirir y necesita un cierto grado de asesoramiento. Pero para dejarse asesorar necesita confiar, disponer de indicios de la capacidad y fiabilidad del vendedor.

Desde el punto de vista del vendedor, la venta de intangibles implica trabajar con dos elementos: el conocimiento de lo que el comprador busca y la capacidad propia de ofrecer una respuesta adecuada. Si el comprador no tiene una idea muy clara, lo más sencillo es ofrecer lo que tenemos, aunque no estemos convencidos de que sea realmente lo que interesa. Indagar en sus necesidades y expectativas, a través de la conversación, es un camino más largo, que ofrece también más posibilidades de acertar.

Indagar es algo más que escuchar. En la escucha presuponemos que quién habla, sabe lo que quiere o por lo menos puede manifestarnos necesidades. Pero muchas propuestas interesantes no surgen como respuestas ante una necesidad manifestada sino que son el fruto de procesos creativos, en los que los clientes son solo una de las fuentes utilizadas.

Indagando, tal vez nos demos cuenta que la clave está solo en la información: nosotros sabemos que nuestra propuesta responde a las necesidades, pero hay que explicarlo; los clientes no son expertos. Esta situación no es la más habitual; normalmente necesitamos modificar y mejorar nuestros productos, adaptar el servicio, hacer cambios … ser innovadores con cada cliente.

La intención de la innovación nos abre una segunda conversación hacia el interior de nuestra organización “¿cuál es nuestra capacidad de respuesta? ¿somos capaces de responder adecuadamente a lo que el cliente nos solicita?. A partir de aquí volvemos de nuevo a la conversación principal, presentando a nuestro cliente una propuesta adaptada. Es como jugar a las siete y media, un exceso de promesas nos puede acercar a la venta pero generar problemas en el cumplimiento mientras que una propuesta demasiado precavida puede hacernos perder la venta.

Un factor clave en todo el proceso es nuestra propia credibilidad, que se basa en referencias externas pero también en elementos tan simples como nuestra voz, nuestra sonrisa, nuestro modo de escuchar y explicar, nuestros argumentos, etc.

Sobre todos estos elementos os proponemos imaginar, representar y analizar conversaciones, en este caso, para la venta de intangibles.

miércoles, febrero 15, 2017

Talleres monográficos: analizar (3 de 3)

Este texto es continuación de los dos anteriores, redactado como material de trabajo para los talleres monográficos de conversación

Analizar conversaciones

La tercera y última tarea propuesta, después de imaginar y representar, es la de visualizar y analizar las conversaciones, vernos en la pantalla. Es un ejercicio personal, pero también de grupo porque visualizamos las grabaciones de todas las personas que asisten al taller.

El objetivo es salir de nosotros mismos, convertirnos en observadores de nuestra forma de conversar. Romper con el pensamiento “soy el último en enterarme”, que nos viene cuando caemos en la cuenta de algo que, evidente para los demás, no lo es para nosotros: un tic, una forma de hablar, de mirar, expresiones, lenguaje, tipo de respuestas o interpretaciones de la realidad.

Hay muchos espacios posibles para la mejora, por ejemplo prestando más atención nuestros interlocutores, evitando pensamientos ajenos que nos separen de la conversación, utilizando un lenguaje sencillo y entendible, transmitiendo interés con nuestra mirada, evitando los juicios negativos, ... muchos elementos que, nuestra posición de observadores nos permite identificar y mejorar.

Y al hacerlo en grupo, la tarea tiene también otras dos utilidades: observo a los demás y los demás me observan a mí. Analizo el modo como los demás se enfrentan a un mismo tipo de conversación y los demás analizan mi conversación, ven detalles en mi representación que, tal vez, puedan ser de interés.

En resumen, buscar algunas ideas con las que avanzar en nuestras conversaciones futuras.

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