Retribución variable por satisfacción en Leroy Merlin

Ayer sesión de Arbela en la que Jordi Albareda nos contó como trabajan la participación en Leroy Merlin, una empresa de origen familiar en la que el 20% del capital está en manos de los “colaboradores”, palabra con la que se refieren a las personas que trabajan en su organización. Ni trabajadores ni empleados, sino colaboradores en un proyecto común.

Cualquier “colaborador” tiene acceso a toda la información de la empresa y participa en la toma de decisiones sobre los productos y precios de su sección. La información abierta facilita que esta llegue a la competencia pero eso es un problema menor, comparado con las ventajas que aporta la transparencia interna de la información.

Las personas necesitan de un cierto tiempo y entrenamiento para adaptarse a un modelo en el que se anima a asumir responsabilidades. En una tienda recién abierta, el grado de participación suele ser pequeño, y va creciendo a medida que se asienta la cultura de participación. También la retribución variable es progresiva. Cuenta Jordi como en países que han vivido una economía muy centralizada (Rusia, Rumanía, …) es muy difícil la implicación de las personas porque la responsabilidad se tiende a diluir en la colectividad, no hay cultura de responsabilidad individual.

Alguien pregunto por las dificultades para aplicar la participación en una empresa muy grande. Puede ser más fácil que en una empresa pequeña porque hay mucha gente trabajando en lugares separados. En una empresa pequeña, en la que todos están juntos, la participación es más difícil porque la persona a la que preguntar, la que “sabe” lo que hay que hacer está cerca. Cuando hay distancias es más fácil, por lo menos si la cabeza de la empresa cree en la participación.

A mi todo esto me sonaba a cooperativismo: responsabilidad individual, participación, presencia en el accionariado, sentimiento de pertenencia a un proyecto, etc. Con la diferencia (una de ellas) de que en Leroy Merlin se despide a los “colaboradores” si, como sucede en algunos casos, no se funciona con los valores de la empresa. En resumen, un lugar para “colaborar” y participar en el que no te puedes despistar porque no hay garantía de estabilidad.

Tienen un sistema de retribución variable por satisfacción de los clientes (además de otros criterios: crecimiento, rentabilidad, etc.). A mi, como me gusta saber más de todo lo que tiene que ver con clientes, le pregunté a Jordi como hacen esta retribución por satisfacción, y la respuesta fue: “estamos pensando retirar la retribución por satisfacción; ahora es un premio que se da a un 10% de las tiendas en base a los resultados de una encuesta … llega a una parte pequeña de la plantilla y no tenemos claro que la encuesta no esté afectada por factores culturales … no sabemos, por ejemplo, si son equivalentes dos respuestas iguales emitidas por una persona de Sevilla y por otra de Barakaldo … y además tenemos otros indicadores, como por ejemplo el valor del tiquet medio en cada tienda o la compra simulada”.

Conclusión: la posibilidad de diferenciar a unos “colaboradores” del resto de la plantilla porque obtienen mejores puntuaciones en una encuesta de satisfacción de clientes no parece una buena idea: desmotiva a los que se quedan fuera y crea dudas sobre la fiabilidad del sistema de medición. La satisfacción es una sensación multifactorial, y por tanto difícil de medir. Interesante experiencia, entre otras cosas sobre las posibilidades y las limitaciones de las encuestas de satisfacción.

PD: Como en otras ocasiones, Saioa Leguinagoicoa hizo un resumen gráfico que utilizo como ilustración de esta entrada.