Preguntar en positivo

Hace unos días me encontré con mi viejo amigo José Ramón Muro. José Ramón trabaja en temas relacionados con la calidad y la mejora de la gestión dentro del ámbito de las energías renovables. Me planteó una interesante cuestión: “¿no se pueden hacer preguntas en positivo?”.

La cuestión se relaciona con la necesidad de cambiar las encuestas de satisfacción, habituales en el mundo de la “Calidad”. Desde un punto de vista radical, el mejor cambio puede ser dejar de hacer encuestas y centrarnos en entrevistas personales y grupo de debate, mucho más útiles para conocer los motivos reales de las percepciones de satisfacción.

En un plano menos radical, parece evidente que vamos a seguir realizando encuestas porque los motivos de utilizar formularios son muy diversos: establecer comparaciones, ver el efecto de las acciones realizadas, mostrar ante terceros las mejoras de la gestión, obtener certificaciones y premios, ...

¿Cómo podemos entonces mejorar las encuestas?. Ciertamente la respuesta está en el enunciado planteado por mi amigo: formulándolas en positivo. Las encuestas de satisfacción se han planteado habitualmente como un examen, un juicio sobre lo ya realizado. La cuestión es si hemos obtenido la nota esperada, o si por el contrario merecemos una recriminación.

En un papel es mucho más sencillo valorar el pasado que construir el futuro. Pero las conversaciones más interesantes son las que se proyectan sobre el futuro, las que ayudan a pensar en nuevas acciones. ¿Es posible entonces proyectar el futuro en una encuesta de satisfacción?. No es tarea sencilla pero tal sea una posibilidad a analizar si realmente deseamos que las encuestas no sean en si mismas un elemento de insatisfacción.

Una posibilidad: mandar una carta con un texto de este estilo:
Señoras y señores, durante los últimos años nos han contestado a nuestras encuestas de satisfacción. Sus opiniones nos han sido de gran utilidad y por ello les estamos realmente agradecidos. Pero la prueba más clara de su satisfacción es que continúan siendo nuestros clientes por lo que hemos decidido sustituir nuestro “cuestionario de satisfacción” por otro “formulario de colaboración”. No queremos que opine sobre el pasado sino más bien que nos valore las posibilidades de acción futura de nuestra empresa que le proponemos a continuación...

Proponiendo una reflexión sobre los campos en los que una mejora de nuestra gestión puede ser más útil, en una carta y principalmente en nuestras conversaciones cara a cara, incrementaremos la percepción de que estamos en tensión, de que nos preocupa realmente su satisfacción.

Muy probablemente, el porcentaje de clientes que respondan a esta carta sea un buen indicador de su grado de satisfacción real.


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El color del cristal con el que miramos

Me llega un buen dibujo para hacer risas. ¡Genial!

Yo a lo mío. Esto de interpretar las cosas cada uno o una a su estilo no sucede únicamente en los dibujos. La realidad suele superar estas genialidades.
¿Somos conscientes de que podemos ser interpretados de un modo totalmente diferente al sentido que le damos a nuestras acciones? ¿hacemos algo por conocer estas interpretaciones alternativas?

Intuir la satisfacción

Una lectura reciente, “Inteligencia Intuitiva” de Malcolm Gladwell, me hace volver sobre el tema del concepto de la satisfacción.

El autor comenta la importancia de las intuiciones y propone mejorar en su uso. Las intuiciones son pequeños flashes que pasan por nuestra mente cuando nos enfrentamos ante la novedad: una persona, una situación, una decisión, ... Juicios rápidos, basados en un número reducido de datos.

En algunas situaciones, no tenemos más remedio que utilizar estas intuiciones porque no hay tiempo para pensar mucho más. El autor nos habla de policías que se ven obligados a decidir en un instante si una persona es o no un delincuente peligroso. Pero esto no sucede siempre, hay otros casos en los que disponemos de tiempo suficiente para analizar multiplicidad de datos, lo cual no garantiza un final acertado en nuestros juicios y decisiones.

La miopía a la hora utilizar las intuiciones y de ver de un modo rápido unos pocos datos significativos es habitual. Es posible evitarla, por ejemplo no dejándonos llevar por estereotipos simples: una persona con pelo largo y vaqueros tiene menos dinero que otra con traje y pelo corto. Otra idea, intentar identificar los datos “significativos”, al igual que hace un médico experimentado que sabe distinguir un dolor muscular del aviso real de un infarto a partir de un pequeño número de síntomas.

Conclusión del autor: las primeras impresiones son muy valiosas, pero es necesario saber leerlas correctamente, entender cuales son los elementos clave en la lectura inicial de una situación.

Desde el punto de vista de la gestión de la satisfacción de los clientes, este libro me provoca otra conclusión: como clientes, todas las personas intuimos la satisfacción que vamos a recibir de un proveedor desde el primer momento de la relación. Es muy probable que esta intuición inicial impregne toda la relación.

Dicho de otro modo, si un proveedor ha fracasado en la generación de esta intuición inicial lo tiene muy difícil para corregir posteriormente esta intuición negativa con sus acciones. Si por el contrario ha acertado, todo será probablemente más fácil a partir de este momento inicial.

Si esto es así -intuyo que si lo es, recordando diferentes experiencias de análisis de la satisfacción- deberíamos redefinir el concepto “Gestión de la Satisfacción”, buscando los elementos que inciden en la intuición inicial de la satisfacción. Por ejemplo, ¿qué es lo que “ve” una persona cuando entra en un comercio, en la oficina de una empresa o cuando recibe la visita de un comercial?, ¿qué podemos hacer para mejorar esta “visión”? ¿tienen las encuestas de satisfacción una relación directa con los factores que inciden en esta “visión”?

¿Qué es la satisfacción?

Esta inocente pregunta se me planteó hace unos días en una charla con alumnos de la Mondragón Unibertsitatea a la que me había convocado mi amigo Julen. Parecería que toda persona con un poco de experiencia en gestión debería saber con precisión lo que es la “satisfacción”: una sensación positiva con unos productos y un servicio, tan positiva que te lleva a repetir compra y consumo.

La pregunta de los estudiantes se unía a otra cuestión asociada: ¿cómo medir de un modo fiable la satisfacción?. La segunda pregunta pone en evidencia la complejidad de la primera, sobre todo porque no es fácil medir algo que no se conoce bien. ¿Es posible medir la felicidad, o el odio, o la educación?. Tal vez, pero para ello será necesario un importante trabajo de definición del concepto y de los elementos de medida.

En el caso de la satisfacción hemos empezado por medir sin preguntarnos realmente qué es lo que estábamos midiendo. Hacemos un gran número de encuestas a clientes para preguntarles como valoran el plazo, la calidad, la atención personal, ... u otra infinidad de cuestiones. Encuestas más o menos acertadas, más o menos adaptadas a características y requerimientos de personas diversas que compran, contratan, consumen, recomiendan productos y servicios.

Estas encuestas han sido y son de utilidad para las organizaciones que las realizan, entre otros motivos porque obligan a pensar en los clientes desde la perspectiva de su satisfacción, pero ¿qué miden realmente?.

Habitualmente, las encuestas de satisfacción plantean el supuesto de la satisfacción global como el resultado de satisfacciones parciales. Valorar el plazo, la calidad, en envase, la atención personal, ... u otras cuestiones significativas, es un camino interesante para entender una sensación final más o menos satisfactoria.

Pero ¿es así como las personas valoramos?, ¿llevamos unos contadores diferenciados en los que vamos sumando o restando puntos a medida que observamos datos parciales?. Imaginemos un restaurante: buena decoración, dos puntos más; una sonrisa, tres puntos; la comida un poco fría, dos menos; unos vecinos de mesa que hablan a voz en grito, cinco menos; ... Al final una suma y una opinión.

Este sistema de contadores, de puntuaciones parciales mejor o peor ponderadas olvida el componente emocional que contamina de un modo radical las percepciones del resto de factores. ¿Cómo es posible que dos diferentes clientes, ante un mismo problema (por ejemplo de plazo retrasado de entrega) respondan con sensaciones de satisfacción totalmente diferentes?.

La dimensión emocional de la satisfacción no nos permite entenderla como una suma de elementos parciales, del mismo modo que tampoco podríamos entender las emociones evocadas por una música a través de la suma de sus notas, su ritmo o los instrumentos utilizados.

Por todo ello, es posible concluir que las encuestas de satisfacción miden únicamente los componentes aislados pero no la satisfacción final. Para poder analizar esta satisfacción final es necesario entender la dimensión emocional, que muy difícilmente puede recogerse es un cuestionario.

En este sentido parece evidente la necesidad de avanzar en otros caminos de análisis más “cualitativos”, basados en la conversación con los clientes, para entender y gestionar su satisfacción entendida en una dimensión amplia, emocional.

Cuestión de fe

Hace unos días tuve una interesante conversación con mi amiga Luisa. Luisa creó hace varios años una empresa sobre la base de un producto simple: un pastillero para organizar la medicación de una semana, con siete columnas y subdivisiones en cada columna para el desayuno, comida, merienda y cena.
Luisa recuerda como presentó la idea ante varias distribuidoras de productos farmacéuticos y todos le contestaban que mejor abandonar, que eso no sería nunca un producto interesante.
Su “fe” en el producto la llevó a no abandonar, y ahora recuerda con agrado como algunos de estos “visionarios” son ahora clientes de un producto imposible.

Esta historia me lleva a reflexionar sobre algunos conceptos clásicos de marketing y relaciones con los clientes. La propuesta clásica sería más o menos la siguiente: venderemos si hacemos un buen análisis de las necesidades de un grupo de clientes, diseñamos para ellos unos buenos productos, los presentamos a través de los canales adecuados, emitimos una buena información, y les asignamos un precio adecuado.

Pero la propuesta clásica olvida de un componente clave, por lo menos en el caso de Luisa: el convencimiento previo en el éxito, el grado de fe con el que se aborda un proyecto.
La fe, la confianza previa es un componente muy delicado. He visto muchos promotores empresariales, la mayor parte de ellos con elevados grados de convencimiento de sus productos y sus proyectos empresariales. Algunos han fracasado a pesar de su fe, pero otros, al igual que Luisa, deben una parte importante de su éxito a la energía personal con la que abordaron el proyecto. Energía que les llevó a superar elevadas barreras.

¿Podemos gestionar la fe, la confianza? ¿qué podemos hacer para incrementar la confianza de todas las personas que inician proyectos? ¿o tal vez no podamos hacer nada, salvo esperar a que aparezcan estas personas?
Por ejemplo, las religiones han trabajado a lo largo de los siglos, y de muy diferentes modos el incremento de la fe de sus fieles. Un rasgo común: las religiones no fomentan la fe en base a argumentos racionales sino a factores emocionales, que escapan a un pensamiento lógico.

¿Tal vez necesitemos gestionar elementos emocionales?. Se me ocurre por ejemplo que puede ser muy interesante conocer las experiencias vitales de personas que, como Luisa, han perdido el miedo ante los fantasmas que nos amenazan, cuando nos enfrentamos a temores sobre, por ejemplo, si los clientes nos comprarán lo suficiente como para devolver el dinero que hemos necesitado, y que habitualmente deberemos devolver.

Conocer sus experiencias vitales, no para que nos expliquen como lo han hecho, sino simplemente para constatar que estas personas existen, que es posible el camino de la santidad empresarial.
Estas experiencias vitales no deben hacer olvidar los condicionantes racionales de todo proyecto, pero tampoco deben llevar a pensar que estos condicionantes racionales son independientes de nuestra propia confianza personal.

El valor del agua

Las bicis son para el verano pero no los blogs, no por lo menos en mi caso. Dos meses sin publicar es casi como para recordar todo de nuevo.
El verano si es tiempo de viajes, y viajando se tiene la oportunidad de realizar curiosas fotos, como la que adjunto, realizada en la Fonte Gaia, o fuente alegre, de Siena.
La paloma bebe sin restricciones, y también los muchos turistas que rodean la fuente, pero en este caso pagando habitualmente un mínimo de 1 euro por un botellín de un tercio de litro.
A la vuelta de mi viaje me piden en una pequeña tienda de barrio 30 céntimos por el mismo botellín: ¿se han confundido?, llego a dudar.
Poco después una amiga me cuenta que en Madrid está prohibido llenar las piscinas, pero pocos días después veo en la tele como el agua anega edificios tras una fuerte riada.
Es obvio, el agua tiene muy diferentes valores en función de distintas situaciones y lugares.
Esta obviedad me lleva a pensar en el diferente valor de las cosas y en un supuesto falso del que partimos habitualmente cuando medimos la satisfacción de la clientela: considerar que el valor esperado es fijo y que lo que varia es nuestra capacidad de respuesta como proveedores.
La realidad es que tanto el valor aportado por el proveedor como el valor esperado por las personas clientes son variables, y que por tanto no sería posible realizar una correcta medición sin tener en cuenta ambos parámetros.
No es lo mismo satisfacer a dos personas con diferente nivel de exigencia, aunque nuestro trabajo como proveedor sea el mismo, y una diferente valoración por su parte no puede ser interpretada exclusivamente en clave de calidad de respuesta.
Otra cuestión es ¿cómo medimos y analizamos el valor de las cosas, únicamente por su precio?

Diseñar jugando

Ver como una persona de un país lejano enfoca una materia a la que ya te has enfrentado es casi siempre una experiencia interesante; casi siempre los matices diferenciales dan pistas valiosas.
Esto es lo que me ha pasado los días 29 y 30 de junio con un curso organizado por Labein e impartido por la finlandesa Helena Rantala, directora de Kideal, con el título: "Foro multiagente de diseño de nuevos conceptos para la vida de los mayores desde un enfoque de usuario".
Las ideas básicas del curso no son nuevas aunque muchas veces se nos olvidan: el valor de contar con la perspectiva del usuario/a en todas las fases de diseño; en la definición del concepto; en la evaluación de prototipos; en la definición final de los productos y servicios.
Si ha sido nuevo, por lo menos para mi, el modo de trabajar (más bien jugar) con las ideas. Jugar con el papel, que se pega por las paredes, papel de todos los tamaños, postit y poster.
Los papeles son primero soportes para registrar y emitir ideas.
Pero son sobre todo oportunidades para interpretar, para repensar sobre lo que otros han pensado, para interpretar pensamientos y con ello llegar a nuevas conclusiones, ya que siempre en una segunda y tercera reinterpretación aparece un nuevo matiz enriquecedor.
Pensar individualmente, en grupo, escribir, dejar que otras personas reinterpreten lo escrito, que incluyan otros comentarios, que un tercer grupo reinterprete lo ya reinterpretado ...
Es imposible reinterpretar un texto del mismo modo que lo haría la persona que lo ha escrito, con lo que cada nueva reinterpretación es un paso enriquecedor.
Pensar es, en primer lugar, recibir estímulos capaces de activar el proceso de pensamiento.

La razón de los clientes

Entro en el Metro (de Bilbao) y me encuentro con una frase "Necesitas nuestra ayuda, necesitamos tu respeto", que parece oponerse a la clásica de "Los clientes siempre tienen razón": los clientes no siempre tienen razón, especialmente si no respetan al proveedor.
Parece evidente que detrás de estas frases hay dos modelos diferentes de relación cliente/proveedor: los clientes como personas a las que servimos, frente a personas con las que colaboramos.
Si el eje de la relación está en el servicio, limitaremos nuestra capacidad de proponer cosas diferentes de las que el cliente espera.
Si conseguimos, por el contrario, centrar la relación en la colaboración, tal vez la clientela descubra las ventajas de renunciar a ser servido.
En los casos en los que el proveedor es un experto en una materia compleja, parece que la colaboración es el camino.
Pero, ¿imaginamos a una persona que nos atiende en el Metro como un colaborador?.

La colaboración tiene varias consecuencias:

• El cliente reconoce la capacidad del proveedor de discutirle, de negar su razón.
• El proveedor amplia su ámbito de acción, se plantea lo que puede hacer por el cliente, independientemente de que este le pida.
• Esta forma de enfocar el trabajo sea probablemente más gratificante para las personas proveedoras, ya que su protagonismo es evidentemente mayor.
• La expectativa de la relación es también diferente, más abierta. No está claro que lo que se puede recibir, pero aparece una posibilidad de recibir algo nuevo, insospechado.
• El análisis de la satisfacción es también distinto, ya que las claves de la satisfacción se escapan de los criterios previamente definidos. Tal vez no sirva preguntar por las cuestiones identificadas; sea necesario también observar las reacciones emocionales de la clientela ante un proveedor que propone, que es activo antes incluso de que esta clientela actúe.

Es un enfoque diferente, que necesita también de un cierto grado de madurez en la clientela.

Estímulos

Hace tiempo escuché, no recuerdo donde, que los post-it los inventó un químico que, en un oficio religioso y ante un sacerdote que dejó escapar un papel de su misal al suelo, se acordó de una fórmula fallida de un pegamento que no pegaba.
Este tipo de situaciones, estímulos externos imprevisibles que activan pensamientos, son factor clave de los procesos de mejora e innovación.
Los estímulos externos son imprevisibles, personales y fugaces.
Imprevisibles porque habitualmente aparecen, como en el caso del químico fracasado, donde menos se espera.
Personales, porque un estímulo no es nada si no hay una persona que lo conecta con una posible acción: ¿cuantos químicos, con fórmulas olvidadas de pegamentos que no pegan, deberían observar la escena del sacerdote para llegar a la misma conclusión?.
Y fugaces porque son como un meteorito, no existen fuera de un instante y un observador.
Hace unos días me contaban con desánimo en una empresa: "si los de producción escucharan de vez en cuando las cosas que dicen los clientes, seguro que hacían las cosas de un modo diferente". Tal vez, gestionar la satisfacción sea -también- cultivar estímulos directos de los clientes, para todas las personas que los necesitan.
Aunque no tengamos muy claro como se hace esto ni como se mide su resultado.

Unidades de satisfacción

Al igual que medimos distancias utilizando metros, o tiempos con segundos, ¿podemos buscar una medida con la que cuantificar satisfacciones?, ¿es deseable disponer de una medida única?.
Esta cuestión se esconde detrás de preguntas habituales en las primeras tareas para la construcción de cuestionarios: ¿cuál es la mejor escala, la más adecuada?, ¿es posible utilizar siempre la misma escala?, ¿es posible unificar los diversos modos actuales de medir?.
Y es que son muchas las posibilidades de respuesta:

• Hay escalas basadas en números, otras en textos (ej. excelente, muy bien, bien, regular, mal), e incluso con dibujos: ¿cual se adapta mejor a mi clientela?.
• Hay también escalas divididas en 2, 3, 4, 5, 10, 100, ... posibles respuesta, Desde el "bien o mal" hasta la escala académica de 0 a 10 o la valoración utilizando porcentajes: ¿en cuantos niveles puedo proponer mi valoración?.
• Hay escalas pares e impares: ¿existe el centro en la satisfacción?, ¿o debemos evitar una posición central?.
• En las escalas de texto, ¿cuál es por ejemplo la diferencia entre muy bien y excelente?, ¿y entre regular y mal?, ¿ambas distancias, u otras diferentes, son equivalentes?.
• ...

Las situaciones de uso son muy diversas. Por ejemplo, hay situaciones en las que la satisfacción se genera por la ausencia y en otras por la presencia. Ausencia, por ejemplo, cuando vamos a un taller a revisar un coche, o cuando acudimos a una consulta odontológica. Ausencia de incidentes, de errores, de retrasos, ... En este tipo de situaciones, una escala de respuesta con dos posibilidades podría ser suficiente. “¿Cómo fue con el dentista?”: “bien, no paso nada” o “mal, hubo incidentes”.

Por el contrario, muchas otras situaciones se definen en positivo, con matices y niveles en la satisfacción, mucho más precisos cuanto más expertos somos en la valoración. “¿Qué tal es ese restaurante?” es una pregunta que siempre puede ser respondida con matices y niveles, pero un experto gastronómico necesitará con seguridad la utilización de decimales.

¿Es posible por tanto una medida única? ¿o tal vez no sea posible medir uniformemente lo que no es uniforme?.

Otros clientes, otros mercados.

Mi amigo Jon Arretxe acaba de presentar la edición en castellano (original en euskera) de su libro "Griot, Alma Africana" (Elea Argitaletxea) .
Es un libro en el que relata su viaje por Burkina Fasó, viaje duro, en solitario, en bicicleta, descubriendo personas y situaciones distintas de uno de los países más pobres del planeta.
Hizo la presentación el pasado viernes en la biblioteca municipal de la calle Bidebarrieta, en Bilbao, mostrando fotos de su viaje y con el acompañamiento de bailes y tambores de cuatro griots que se han venido a vivir a esta parte del mundo.
Leyendo el libro descubres una realidad diferente que, como todo lo real, tiene distintas caras, unas mejores, otras peores. Por el lado más negativo, un lugar del que muchos desean salir, en el que son pocas las posibilidades y muchos los peligros, especialmente para las personas que menos tienen. Algunas descripciones, por ejemplo de mujeres casadas contra su voluntad con personas de edad avanzada, son realmente duras aunque las personas descritas parecen capaces de encontrar la felicidad donde parece imposible encontrarla.
Tiene también el libro una cara positiva, vivida por Jon en primera persona: el de la amistad desinteresa, la generosidad, la alegría de las cosas pequeñas. Una cara humana que tal vez hayamos perdido en parte en esta parte del mundo "civilizado".
Un ejemplo: Jon nos cuenta en su libro como llega en su bibicleta, solo, a poblaciones en las que no existe ningún hotel, pensión o residencia, y en todos los casos se le presentan varias posibilidades para dormir en las casas del lugar. Nos habla de una red que no se basa en el parentesco biológico sino en las relaciones de amistad y afecto entre las personas.
Este tipo de redes son menos habituales en nuestro mundo pero también existen. Probablemente, una de las claves de la mejora de las relaciones cliente/proveedor pueda ser el deseo de recuperar esta dimensión de relación interpersonal: solo si vemos a los clientes como amigos antes que como clientes, podremos ser capaces de conseguir que se sientan realmente bien tratados.

¿Qué hacemos con las expectativas?

“Qué bonita película, seguro que te encanta, tienes que verla...”
“... pues vaya, no es lo que esperaba, no es para tanto, tal vez sea que hoy tengo mal día y mi mente está atascada”.

Esta situación, habitual en nuestras conversaciones, es un ejemplo del efecto de las expectativas, muy personales, en la percepción de la satisfacción.

La ecuación que propone la satisfacción como el resultado de dividir respuesta por expectativas, no tiene un carácter lineal, especialmente porque las expectativas y el juicio de valoración no son independientes. Si un juicio de satisfacción supone un cambio importante sobre la expectativa previa, podemos reconocer que lo que obtenemos es diferente de lo esperado (mejor o peor), o simplemente adaptar el juicio a la expectativa.

Imaginemos la mesa de un restaurante en la que se pide una botella de buen vino, de precio elevado. Imaginemos también que ante este vino, la persona que invita a la comida y que lo ha seleccionado, comenta su sabor. La probabilidad de que el juicio desmienta la expectativa es francamente escasa.

Algo similar puede suceder cuando las expectativas son bajas, cuando no esperamos prácticamente nada. A veces, por casualidad, encontramos sin referencias previas, un pequeño bar con encanto, una buena película o un libro maravilloso. En estos casos es necesario hacer un esfuerzo de valoración, para darnos cuenta que aquello que tenemos delante es realmente valioso.

Pensemos también en un producto o servicio nuevo, sobre el que no tenemos una expectativa definida.

Vistas estas situaciones desde la barrera de la gestión de la satisfacción, parece claro que es necesario una sutil gestión de las expectativas, hasta donde esta gestión es posible.

Para ello necesitamos conocerlas. Tarea obvia y compleja, dado que no son siempre muy conscientes ni pueden ser fácilmente explicitables. Si es difícil preguntar a posteriori “¿Cuál es su grado de satisfacción?” mucho más difícil es proponer antes “¿Qué espera recibir?”.

A partir de su conocimiento surge una pregunta importante ¿qué es mejor?,

• ¿elevar las expectativas de los clientes para conseguir contratos, aunque no esté asegurada la satisfacción?
• ¿o reducirlas, asegurando la satisfacción de los clientes –pocos o muchos- que decidan contratarnos?.

Recuerdo una frase anunciadora de un restaurante, extraída de un libro de Tom Peters. En mi recuerdo, esta frase decía algo así como “Este es un sitio normal, nuestro servicio es correcto pero no especial, nuestra comida se basa en buenos productos pero no pretendemos ser los mejores cocineros, si decide entrar no espere encontrar ...”Aquello era más una amenaza que una recomendación, y es posible que nunca haya existido fuera de las páginas de un libro, pero parecía un buen intento de entender las complejas claves por las que definimos nuestras expectativas.

Clientes cautivos

En un curso recientemente impartido a funcionarios/as se me planteó la siguiente cuestión: “esto de la gestión de la satisfacción tiene más sentido en la empresa privada, pero en la administración una parte importante de los clientes son cautivos”.
Mi primera reacción, “no existen los clientes cautivos” no suscitó demasiado acuerdo entre el grupo, lo que me llevó a pensar si realmente es correcta esta afirmación.
Si se está muy insatisfecho con la administración, es posible cambiar de residencia. Ejemplos de poblaciones que han decidido abandonar -o no han tenido más remedio- un territorio no son difíciles de encontrar en los libros de historia. También puedo cambiar de municipio, que es una cosa más sencilla y habitual.
Pero si se decide mantenerse en un lugar, si que hay una serie de servicios públicos necesarios en los que no existe competencia. Yo no puedo decidir a qué administración le pago los impuestos, o que policía me controla mi forma de conducir. Todos estos servicios son dirigidos por cargos políticos, votados cada cuatro años, pero en gran parte dependen de personas funcionarias que solo de un modo limitado se ven influidas por los procesos electorales.
También es cierto que, dentro de un mismo organismo público, puede existir un cierto grado de competencia entre personas y departamentos. Yo tengo que hacer la declaración de la renta en mi Diputación, pero la puedo hacer en las oficinas de Hacienda, en una entidad bancaria o a través de un asesor fiscal.
En resumen, parece razonable aceptar una cierta dosis de “cautividad” en la clientela de los servicios públicos.Dosis de cautividad que no afecta necesariamente al estilo de gestión de estos servicios. Es muy gratificante encontrarse con personas que intentan tratar a sus usuarios/as de un modo agradable y profesional, especialmente en servicios públicos en los que existe esta dosis de cautividad.

¿Todas las decisiones son emocionales?

Leyendo el libro de Eduardo Punset "Viaje a la Felicidad" encuentro una referencia (página 62) a un estudio de Dylan Evans, profesor de la Facultad de Informática, Ingeniería y Ciencias Matemáticas de la University of the West of England en Bristol, en el que afirma que todas las decisiones son emocionales.
En el inicio de toda decisión hay una emoción. Después un proceso de cálculo racional en el que se va ponderando toda la información disponible. A diferencia de la primera fase... la segunda es lenta y tediosa: hay tal proliferación de argumentos a favor y en contra que, a fuerza de ponderar y sopesar datos, la lógica de la razón no acaba de imponerse.
Afortunadamente, al final reaparecen, como una tabla de salvación, las emociones.
Si antes no sabíamos para qué existían las emociones, ahora constatamos que sin ellas no tomaríamos nunca decisiones.
Curiosa reflexión, útil para entender muchas de las cosas que pasan a nuestro alrededor.
En el campo concreto de la satisfacción de los clientes, a mi este estudio me provoca dos ideas:

• Gestionar clientes es gestionar emociones: ¿pensamos cómo provocar buenas emociones con el trabajo que realizamos? ¿cómo se pueden gestionar estas emociones?.
• Medir satisfacción es también medir la respuesta emocional: un cuestionario de satisfacción ¿analiza la respuesta emocional? ¿o se limita a evaluar los argumentos racionales de la fase intermedia, poco explicativos de la decisión final?

Es evidente que la tarea de gestionar y medir emociones generadas con el trabajo no es sencilla, pero tal vez no quede más remedio que pensar en ella.

Emociones y satisfacción

De diferentes análisis de la satisfacción, en muy diversos contextos de relaciones clientelares, podemos extraer algunas pautas comunes.
Una muy evidente es que casi nadie está satisfecho con el precio. No recuerdo ningún resultado en el que este factor esté valorado por encima de la media del resto de criterios. Por tanto, parece que no tiene mucho sentido preguntar por la satisfacción con la cantidad de dinero que tenemos que pagar, probablemente porque el precio es el coste de la satisfacción, no un componente de la misma.
Lo contrario sucede con la relación personal. Muy habitualmente se valora alto el “trato personal” recibido. Tal vez porque estemos realmente satisfechos o porque es duro echar culpas a las personas con las que nos relacionamos. Y más duro todavía ponerlo por escrito en un papel que vaya usted a saber quién leerá.
Un buen trato personal matiza una insatisfacción, mientras que un mal trato es siempre inaceptable.
Recuerdo un caso concreto en el que un problema grave de plazos de entrega, igualmente grave para todos los clientes, no era así percibido por los clientes de los comerciales con una mejor capacidad de relación humana.Conclusión final: la satisfacción es como la música. Por encima del ritmo, la afinación, el tipo de instrumentos, la partitura, ... hay ocasiones en las que algo que nos emociona, cambia nuestra forma de sentir lo escuchado, algo que no se puede explicar desde un plano racional.